创新公司的例子13篇

公文范文时间:2023-07-30 20:50:04 来源：网友投稿

创新公司的例子13篇创新公司的例子　　企业创新成功的例子　　一、企业要有富有创业精神的企业家领航带路创新尤如逆水行舟，不进则退。在商海中，惟有富有创业精神的企业家敢于和善下面是小编为大家整理的创新公司的例子13篇,供大家参考。

创新公司的例子13篇

篇一：创新公司的例子

　　企业创新成功的例子

　　一、企业要有富有创业精神的企业家领航带路创新尤如逆水行舟，不进则退。在商海中，惟有富有创业精神的企业家敢于和善于逆水行舟。熊比特讲，企业家是企业的灵魂，就是这个道理。富有创业精神的企业家能够把握机会，审时度势，屡败屡战。即便企业规模己经很大了，市场占有率己经很高了，他们也不会忘记自己企业还处在创业阶段。近年来，我国不少高技术创业企业能佳绩连冠，重要的原因之一就是因为他们有富有创业精神的企业家领航带路。二、需要掌握“核心技术”和“根部技术”三、要拥有掌握核心技术及根部技术的人四、企业内部要建立有效的激励机制企业介绍：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。案例解读：李彦宏“索引真实世界”度秘时代来了，你跟得上吗?

　　在一场原定名为《创新的源泉》的讲话中，马云坦言无法给出创新的定律，因为创新不是设计出来的。而他自己的一次次创新经历也是被“逼”出来的。以下是他的观点节选：

　　支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，但在我这里，也是被“逼”出来的。

　　我从来不谈“模式的创新”，因为我无法在我旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。我觉得我们的模式是“需求”出来的：根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，我们就调整成怎样。很多人说我很聪明，计划得很好，但我不是计划好的，只是看好方向，

　　然后走下来。企业创新成功的例子的相关搜索内容：

篇二：创新公司的例子

　　企业创新成功的例子

　　一、企业都可以从哪些方面进行创新1．目标创新企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，每个企业所处的环境都不一样，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。环境一旦发生变化，企业的经营目标、生产方向以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系就要进行相应的调整。在市场经济条件下，企业经营的一般目标是“通过满足市场所反映的社会需要来获取利润”。2．技术创新技术创新是企业创新的主要内容。技术水平是反映企业实力的一个重要标志。企业要想在激烈的市场竞争中占据主导地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步的方向，不断地进行技术创新。邓小平说过“科学技术是第一生产力”，在某种程度上说，技术创新是某些行业的创新灵魂，只要掌握了先进的科学技术，就能在同行业处于不败之地。由于技术创新而成功的企业不胜枚举。苹果公司凭借着不断的技术创新已成功跻身世界市值第一的公司，沃尔玛的试用条形码即通用产品码（UPC）技术使收银员效率提高百分之五十。3．组织与制度创新企业的组织和制度创新需要从社会经济角度来分析企业各成员间的正式关系的调整和变革，典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革和创新。制度是组织运行方式的原则规定。产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任。经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定，是不断寻求企业生产资料最有效利用的方式。管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、

　　设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定，分配制度是其中极重要的内容之一。

　　4．产品（服务）创新产品创新发生在工业企业之中；服务创新多发生在金融服务领域。大家熟知的苹果公司，从苹果手机一代到现在的四代，就是依靠不断的产品创新，做到了电子行业的领头羊。手机的更新演变历史也生动地告诉我们产品的创新是多么迅速而高级。服务创新就是使潜在用户感受到前所未有的崭新内容，是指新的设想、新的技术手段转变成新的或者改进的服务方式。一个能满足客户需要的新型服务会给企业带来意想不到的成功。5．环境创新环境不仅是企业经营的土壤，为企业提供市场机会，同时也会制约着企业的经营。这里所说的环境主要是企业经营的外部环境，包括经济环境、政治和法律环境、社会文化和自然环境、技术环境等。企业通过积极的创新活动去改造环境，引导环境朝着有利于企业经营的方向变化，其主要内容为市场创新和技术创新。企业通过开发新产品，缩短产品生命周期，增加技术贸易，改变交易方式、流通方式等活动去引导消费，进而创造更有利于本企业的外部环境。二、创新的过程1.寻找机会（1）就系统外部来说，有可能成为创新契机的变化主要有技术的变化、人口的变化、宏观经济环境的变化、文化与价值观念的转变等。技术的变化可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平；人口的变化可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求；宏观经济环境的变化体现在迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，而整个国民经济的萧条则可能降低企业产品需求者的购买能力；文化与价值观念的转变可能改变消费者的消费偏好或劳动者对工作及其报酬的态度。（2）就系统内部来说，能够引发创新的不协调现象可以被称为

　　生产经营中遇到的瓶颈。瓶颈可以是影响了劳动生产率的提高或劳动积极性发挥的各种内部因素，一旦企业在生产经营过程中遇到了这样的瓶颈，就要寻求创新的途径来解决问题。

　　（下转第26页）（上接第19页）2.提出构想敏锐地观察到了不协调现象的产生以后，还要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果；并在此基础上，努力利用机会或将威胁转换成机会，采用头脑风暴、特尔菲、畅谈会等方法提出多种解决问题，消除不协调，使系统在更高层次实现平衡的创新构想。3.迅速行动创新成功的秘密主要在于迅速行动，有了构想之后要迅速将构想付诸实践，一旦搁置久了，就失去了创新活动的及时性和有效性，那么之前所做的一切努力都可能白费。三、创新活动的组织首先正确理解和扮演“管理者”的角色，创造促进创新的组织氛围，制定有弹性的计划。然后要正确地对待失败，任何一件事情的成功都要经历不同程度的挫折，即使一个非常优秀的计划也可能因为一些不能预见的原因而失败，这个时候要找到失败的原因，进行改进，坚持不懈地完成创新活动。最后还要建立合理的奖酬制度，注意物质奖励与精神奖励的结合；奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献、甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者；奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作。吴敬链.现代公司与企业管理[M].天津人民出版社，1994年版.杨瑞龙.现代企业产权制度[M].中国人民大学出版社，1996年版.周三多.管理学原理与方法[M].复旦大学出版社，1997年.

　　王岳（1990.2.21―）男，汉族，河北唐山人。现为四川大学公共管理学院09级劳动与社会保障专业的本科生。

篇三：创新公司的例子

　　成功的企业创新案例精选

　　成功的企业创新案例篇1

　　一家企业在一天之内有三个高科技产品通过了省级科技成果鉴定,青岛百特玻璃钢有限公司的自主创新路线创造了这样的奇迹--------“百特”的创新故事本报记者霍峰

　　8月16S,青岛百特玻璃钢有限公司的玻璃钢夹砂管道、玻璃钢检查井盖、玻璃钢电缆导管三个创新型高科技产品同时通过了山东省建设厅的科技

　　成果鉴定，三个产品的技术和质量均达到国内先进水平。熟知该企业的省建设厅专家称，这是百特公司坚持自主创新路线结出的硕果。

　　百特公司是一家致力于复合材料研究、开发、生产的高科技企业,公司从成立之初就确定了自主研发的兴企方向，他们与武汉理工大学、华东理工大学等国内知名高校合作，研发出了一批在国内国际颇具影响力的市政施工用材，名不见经传的企业在短短两年内就成为国内同行业的翘楚。

　　创新的“防盗盖”

　　此次通过科技成果鉴定的玻璃钢检查井盖，与我们在马路上经常见到的铸铁古力井盖大不相同，它使用的材料轻于铸铁但又硬于铸铁，寿命高于铸铁，但成木和价格普遍低于铸铁。关键是它完美地实现了“防盗”功能。

　　百特公司总工程师田红见告诉记者，这一创新研发的念头最先来自于铸铁古力井盖的频频被盗。田红见说，因为废铁的价格相对较高，目前市政建设上普遍使用的铸铁古力井盖经常被偷盗，仅青岛市一年被盗和损坏的古力盖就有4000多套，而仅修补古力盖一项青岛每年就要耗资200多万元。“能不能用玻璃钢造古力盖，让小偷对古力盖失去兴趣？”从2004年初开始，田红见就开始苦苦探寻用玻璃钢替代铸铁制造古力盖的技术，并与武汉理工大学的专家联手进行研制实验。2005年春，由田红

　　见参与研制的“玻璃纤维增强热固性树脂检查井盖”出炉了。

　　新古力盖采用

　　复合材料，偷去了也没有任何用处！”新古力盖采用的新型复合材料，与铸铁材料相比没有任何回收再利用的价值，从作案动机上断绝了偷盗分子的欲望。另外，据田红见介绍，他们生产出来的古力盖承重能力比普通古力盖增加一倍、产品经过了抗压、抗撞击等性能实验，50余吨重的压路机在两个新安装的古力盖上来回碾轧，古力盖并无异常。同时，与现行铸铁古力盖的“黑脸”相比，新古力盖可任意调配色彩，并且造价降低了30%以上，而且在施工上也更加便利。2005年9月，公司生产出来的古力盖首次在浮山新区的劲松四路试用，当年12月，杭州路改造也用上了防盗古力盖。市政二公司103项目部的有关人士介绍说，新古力盖重量只有50多公斤,比铸铁盖轻近一半，这给施工安装带来了很大的方便，同时由于采用复合材料，新古力盖还具有抗磨、抗腐蚀、低噪音等优点。

　　更让田红见感到兴奋的是，这个高科技项目己经引起了青岛海润自来水集团的兴趣，双方计划共同投资，在城阳建设一个年产20万套古力盖的新厂房。

　　优秀的“中水管”

　　作为一种污水被处理后的产品，中水如今己经成为城市绿地浇灌、建筑冲洗、工业冷却、家庭冲厕等多种用水的替代品。但是中水有一定的腐蚀性，对输送管道有特别的要求，而百特公司针对这种要求研发的玻璃钢夹砂管则能胜任中水输送任务。

　　公司总经理张广武告诉记者，这种新型管材是用玻璃纤维浸渍热固性树脂，用连续缠绕成型方法，在缠绕的内外玻璃纤维层中间加入浸渍树脂的石英砂形成夹砂层的多层树脂基复合管材，产品具有耐腐蚀、卫生无毒、内壁光滑、耐热抗冻、自重轻、强度高、承压大等特点，被业界称为理想的城市供排水和化工管道，尤其是适应中水的输送。

　　为了生产这种产品，百特公司还专门研发了一套科技含量较高的生产线。记者在现场看到，一个大管子的模具在支架上不断翻滚，身上缠绕着几

　　十条由各类材料生成的线条，那情景好像织布一样，不到半个小时，一个口径几十厘米、长几十米的管材就缠绕而成，看后让人连声称奇。据介绍，这样的树脂管材口径最大的可以达到180厘米，张广武说，这就是科技的威力。

　　神奇的“护电管”

　　百特公司与上述两个科技成果同时通过鉴定的还有其玻璃钢电缆保护管。这种同样取材树脂基复合材料并利用缠绕法研制的新型管材较好地解决了部分电力线路存在的电损问题，被称为“护电管”。

　　田红见说，尤其是在农村电网中，由于一些配电变压器容量与输电线路负荷不相适应，加之根据变压器容量配备的计量装置在负荷电流小时，计量灵敏度相对降低，导致了电量损失和农村低压线损的居高不下。百特公司经过大量的资料收集、技术分析和经济比较,确定采用玻璃钢电缆保护管作为电缆保护管的替代产品。他们组织专家和技术人员对玻璃钢电缆保护管的生产设备和工艺进行了大胆的革新，做到了技术引进，自主研发改进，生产出了具有绝缘性好、强度高、重量轻、不变形、内表面光滑、无电腐蚀、耐水性好、施工简便等诸多优点的新型电力管材玻璃钢电缆保护管。目前这种产品己经投放市场广为使用。

　　也正是因为这一个个自主创新的产品，百特公司迅速崛起并让国内同行刮目相看，企业的发展后劲积淀得十分强劲。张广武说，企业目前己经在城阳的出口加工区置地100多亩，正在筹建工业园。当然，自主创新依然是工业园的发展主线。

　　成功的企业创新案例篇2：杭州VS班加罗尔一一创新的土壤

　　班加罗尔一一全球最大的软件外包基地，着名的“南亚硅谷”。

　　3月上旬出版的全球最具影响力的财经杂志《经济学家》刊登了一组关于中卬两国的策划报道，将杭州和班加罗尔作了一个有趣的

　　比较。报道说，它们有着类似的人口、环境、高校资源，对高科技公司有着同样明显的吸引力，而在机场的基础设施建设上杭州显然表现出了更高的效率……

　　向《经济学家》推介杭州的是印

　　度最大的软件服务出口商一一塔塔信息技术公司位于杭州高新区的全球研发中心负责人、塔塔中国区总经理瑞吉纳（Rrajanna）先生。

　　就是这位瑞吉纳先生，前不久特地给高新区领导写了一封信，感谢政府授予塔塔杭州研发中心50万元的管理创新奖。研发中心是由于成为中国第一家同时获得CMMI与PCMM五级（全球最高级别的软件开发与人力资源管理认证）的企业获得此奖的。瑞吉纳说，他是从印度坐飞机来领奖的，塔塔在全球有那么多分支机构，却第一次因为企业管理创新受到政府表彰，钱并不重要，精神激励却是巨大的。

篇四：创新公司的例子

　　关于企业创新的例子_成功的企业创新案例

　　二战胜利后的1945年，沃尔顿从军队复员，他在阿肯色州的新巷小镇租下一个店面，开始经营自己的第一家零售店。在50～60年代，沃尔顿把自己名下的benfranklin连锁分店拓展了15家，成为业绩最为突出的分店。

　　1962年，沃尔顿觉察到拆价百货商店有着巨大的发展前景，但benfranklin总部却否决了其关于投资拆价百货商店的建议。为了把握这千载难逢的机会，沃尔顿决定背水一战，以全部财产做抵押获得银行贷款，终于在同年7月创办了第一家拆价百货商店——沃尔玛，并获得了巨大成功。

　　在这次历史转折中，首先企业家必须富有远见，能发现其他人忽视的商业机会。其次，企业家必须具备不断突破自我的创新精神。当时的沃尔顿，已经拥有15家benfranklin连锁分店，如果是常人很可能选择安安稳稳地过日子。但他并没有满足于现状，而是不断突破自我，追求新的成功，尤其是在关键以全部财产做抵押去获得贷款，破釜沉舟、背水一战，终于使新事业得到顺利地开展。

　　谷歌公司。谷歌是我们这个时代中的科技巨头之一，谷歌的前身是由两位大学生拉里·佩奇LarryPage和谢尔盖·布林SergeyBrin创办的搜索引擎BackRub。他们在1997年注册了域名Google，google出自于数学术语“googol”，意为10的100次方。

　　1998年的8月，谷歌公司从Sun的创始人之一安迪·贝希托尔斯海姆AndyBechtolsheim那里募集了100，000美元的资金。此后不久，谷歌在美国加州注册成立。最初的工作地点是在车库，佩奇和布林所设计产品的能够返回相关搜索结果的不同寻常能力开始引起大众注意，也开始出现在诸如《个人电脑》等杂志上。据说他们能够赢得青睐就是因为他们的产品要比强大竞争对手的搜索引擎强上太多。

　　爱蒂宝EdibleArrangements。1999年，花店店长塔里克·法里德TariqFarid提出玫瑰和野花花束替代品的想法。他对水果的热爱促使他创办了爱蒂宝，并且运用自己关于花卉配送行业的知识来将相同的理念带进了食品行业。

　　此后不久，爱蒂宝的一块业务广告牌在交通繁忙期吸引了克里斯·戴尔马吉欧ChrisDellamarggio的注意。他与法里德进行联系，商议将自己的店铺变成特许经营商的可能性。第二年，戴尔马吉欧就在波士顿自己家附近开设了第一家爱蒂宝。在随后的几年里，戴尔马吉欧、法里德以及他的兄弟卡姆兰努力工作将爱蒂宝发展成在全国范围内出售特许经营权的企业，为了满足需要，他们有时需要连轴转地进行工作。

　　亚马逊。当杰夫·贝索斯JeffBezos受到一篇关于商业网站未来的文章启发而创办亚马逊网站时，互联网还是新生事物。贝索斯列出了一张在线销售前景产品清单，并且最终选定图书，就是因为低廉的价格以及各式俱全。

　　在两个月的时间内，贝索斯位于车库的公司的每周销售金额是20000美元。与其它许多科技公司不同的是，亚马逊在九十年代末的互联网泡沫破灭中得以幸存，并且业务慢慢增长，除了图书以外，电影、音乐也开始在贝索斯“最具前景的产品”清单中出现。

　　星巴克。一杯咖啡一度是你在咖啡厅或是路边小餐馆吃早餐时的标配。你经常支付不到一美元来享受这份特权，而你的选择也通常仅限于黑咖啡、加糖或是加奶油。星巴克彻底改变了名牌咖啡这一概念，于1971年在西雅图开设了第一家店铺。

　　10年后，霍华德·舒尔茨HowardSchultz首次尝?ahref='//'target='_blank'>孕前涂丝Х炔⑶伊粝铝松羁逃∠蟆Ｋ淙恍枰??澜绲某霾睿??窃谝獯罄?Х裙莸木??秤枇怂?ahref='//'target='_blank'>灵感，并且想要将相同的社区意识带回到美国的咖啡馆中。1987年，他将投资者聚集到一起买下了星巴克，逐步将它发展成全球性企业。现如今，星巴克在65个国家中开设了超过21000家店铺。

　　对于任何小型企业而言，创新和时机都是成功的核心。虽然不是每个人都会取得这种命中注定的成功，但是有了正确的构想并且获得了足够的支持就是非常棒的，企业家能够获得出乎意料的成功并将构想转化成一家长久的企业。

　　一、企业要有富有创业精神的企业家领航带路

　　创新尤如逆水行舟，不进则退。在商海中，惟有富有创业精神的企业家敢于和善于逆水行舟。熊比特讲，企业家是企业的灵魂，就是这个道理。富有创业精神的企业家能够把握机会，审时度势，屡败屡战。即便企业规模已经很大了，市场占有率已经很高了，他们也不会忘记自己企业还处在创业阶段。近年来，我国不少高技术创业企业能佳绩连冠，重要的原因之一就是因为他们有富有创业精神的企业家领航带路。

　　二、需要掌握“核心技术”和“根部技术”

　　企业是否掌握创新需要的“核心技术”，是否拥有技术的所有权，决定着创新的成本与效率，进而决定着在市场中能否取得成功。国外软件能在中国很快汉化，关键就在于不少企业掌握了软件汉化的核心技术。如将企业创新需要的技术分之为根部技术、树干技术、树枝技术、树叶技术，在技术链中，企业掌握的是否是“根部技术”，决定着企业产品的市场覆盖面，进而决定着企业的市场占有率和利润率。Intel公司之所以能横行全球市场，就在于他掌握着最先进的芯片技术，而芯片技术是制造计算机的根部技术。

　　三、要拥有掌握核心技术及根部技术的人

　　高技术创业企业创新需要持续的技术支持。技术最终是由人掌握的。因此，是否拥有掌握核心技术及根部技术的人，就显得十分重要。联想个人电脑、方正排版系统能风靡中国市场，与他们拥有掌握本产品领域核心技术及根部技术的人有着重要的关系。相反，一些企业上得快，垮得也快，缺乏掌握核心技术及根部技术的人，往往是一个重要原因。

　　四、企业内部要建立有效的激励机制

　　在相同的外部环境下，某个企业能否持续创新，首先取决于该企业能否构造一套诱发员工创新的激励机制。不同员工的个人需求、在企业内部的地位和作用等是有差异的，因此需要对各级各类员工采取分类激励办法。创新首先要靠企业家的推动和组织，创业企业的创新风险首先是由企业家承担的。对企业家采取“产权激励”是最为有效的，采取“广义报酬”激励制度或办法的效果次之。所谓广义报酬，就是将物质报酬与精神报酬两者有机结合。对企业家的激励如不到位，片面强调“约束”是没用的。

篇五：创新公司的例子

　　企业创新的例子

　　篇一：创新的事例一、叩诊法诞生18世纪，一位奥地利医生在给一个患者看病时，尚未确诊，患者突然死去。

　　经过解剖发现，其胸腔化脓并积満了脓水。能否在解剖前诊断出胸腔是否积有脓水？积了多少？一天，在一个酒店里，他看到伙计们正在搬吃酒桶，只见他们敲敲这只桶，敲敲那只桶，边敲边用耳朵听。他忽然领悟到，伙计们是根据叩击酒桶发出的声音来判断桶内还有多少酒的，那么人体胸腔的脓水的多少是否也可利用叩击的方法来判断呢？他大胆的做了试验，结果获得了成功。这样，一种新的诊断法——“叩诊法”从此诞生了。

　　二、一孔值万金美国一家制糖公司，每次向南美洲运方糖时都因方糖受潮而遭受巨大的损失。结果有人考虑，既然方糖如此用蜡密封还会受潮，不如用小针戳一个小孔使之通风，经实验，果然取得意想不到的效果，他申请了专利。据媒体报道，该专利的转让费高达100万美元。在海战中常用的鱼雷，最初是由亚得里亚海沿岸的一个工程公司的英国经理怀特黑德于1866年发明的。在1914—1918年期间，处于发展中期的德国传统鱼雷，共击沉总吨位达1200万吨的协约国商船，险些为德国赢得海战的胜利。当时美国的鱼雷速度不高，德国军舰发现后只需改变航向就能避开，因而命中率极低，想不出改进的方法。他们去找爱迪生，爱迪生既未做任何调查也未经任何计算，立即提出一种意想不到的办法，要研究人员做一块鱼雷那么大的肥皂，由军舰在海中拖行若干天，由于水的阻力作用，使肥皂变成了流线形，再按肥皂的形状建造鱼雷，果然收到奇效。爱迪生所用的思维方法就是直觉思维。

　　伴生联想创新——月球仪的诞生在荷兰的一个小镇上，住着一位名叫阿·布鲁特的退休老人。他和不少退休老人一样，每天都是以看电视来消磨时间。有一天，电视里播放有关月球探险的节目。在电视屏幕上，主持人煞有介事地将月球的地图摊开，并口若悬河地加以讲解。布鲁特老八心想：“看这种月球平面图，效果不好。月球和地球都是圆的，既然有地球仪，同样也可以有月球仪。老人开始倾注全部精力制造月球仪。当第一批月球仪做好以后，老人就在电视和报纸上刊登广告。果然不出他所料，世界各地的订单源源不断地飞来。从此，他每年靠制造月球仪就可赚一千四百多万英镑。老人运用的就是伴生联想思考法，从地球仪联想到月球仪，创造出了大量的财富。因果异同联想创新之一——南极输油冰管思考的力量是巨大的，它往往能超越现实，解决许多事物所不能解决的问题。美国的一个南极探险队首次准备在南极过冬时，遇到了这样一个难题：队员们打算把船上的汽油输送到基地上，但由于输油管的长度不够，当时又没有备用趵管子，无法输送。正当大家一筹莫展的时候，队长帕瑞格突发奇想：南极到处都是冰，能不能用冰来做成冰管子呢？由于南极气温极低，屋外能“点水成冰”，这个联想并非是不切实际的空想。可以用冰做管子，但怎样才能使冰成为管状又不致于破裂呢？帕瑞格又想到了医疗上使用的绷带，在出发时带了不少这样的绷带，他们试着把绷带缠在铁管子上，然后在上面浇水，让水结成冰后，再拨出铁管子，这样果然就做成了冰管。他们再把冰管子一截一截地连接起来，需要多长就接多长。就是依靠这些冰制的管子，解决了输油管长度不够的难题。在解决这个难题中运用的是异同因果思考法。异同因果思考法是指，根据实践的需要，在一些从现象上毫无联系的事物之间进行联想。自发灵感创新之三——挂钟与密码第一次世界大战期间，德国女间谍玛塔·哈丽奉德军情报部的命令去“接近”法军最高统帅部的机要官莫尔根将军，窃取他所保管的英国19型坦克设计图。莫尔根是一个丧偶多年老者，哈丽没用多久时间便在莫尔根家中充当起了类似家庭主妇的角色。哈丽很快就发现了在一张巨幅古典油画的后面有一个保险

　　柜，但却不知道保险箱密码锁的号码。在德军情报部给哈丽完成任务限期的最后一个晚上，她决心竭尽全力作最后一次拼搏。她深知，如不能按时完成任务将会有什么样的后果在等待着她。她用安眠药使莫尔根熟睡后，先是以极快的速度试拨了一些号码，但她很快就明确了不能采取这样的笨办法。哈丽估计记忆力已衰退的莫尔根，一定会想出个什么办法来帮助自己记住密码锁上的6个数字的号码，可是该从什么地方去寻找这方面的线索呢？她在焦急、紧张而又惊恐的心情下，眼睛向整个房间的四周和各个角落不断地搜索。当她的目光接触到墙上的挂钟时，她突然意识到，密码是数字，钟面上也有数字，莫尔根很可能利用钟面上的数字来记忆密码。她发现，钟早已停摆，这时钟面上的时、分、秒三针所指示的时间，合起来是9点35分15秒。93515才5个数字，还差一个数字。在她差一点就要放弃这一努力的时候，脑中又突然闪过一个念头：晚上9点，不同时也就是21点吗？将“9”换为“21”，不就成了6个数字了吗？怀着极其兴奋喜悦的心情，她按213515这6个数字在密码锁上一拨，只听见“塔”地一声，保险柜被打开了，哈丽取出设计图，按时完成了任务。玛塔·哈丽创造了世界间谍史上的一个奇迹。她的这次成功被公认为是全世界经典性的着名间谍案例之一。

　　哈丽在关系到她成败与生死的千钧一发的危机时刻，突然意识到钟面上的数字与保险柜的密

　　码可能有联系，她思考这个问题的过程中用了灵感思维中的激发灵感思维方法。

　　10激发灵感创新之二——蛋卷冰激凌的产生那是在1904年，一个叫欧内斯特·汉威的小贩，获准在圣路易斯世界博览会上设摊出售查拉比饼。这是一种很薄的鸡蛋饼，可以同其他甜食一起食用。在他所摆的小摊的旁边，是另一个用小盘子卖冰淇淋的摊子。一天，他俩的生意都特别好。卖冰淇淋的小摊把盘子用完了，而小摊的前面还站着许多顾客，眼看就要失去赚钱的大好机会，把卖冰淇淋的小贩急坏了。欧内欺特·汉威也在一旁替他着急，一急之下，汉威灵机一动，想出了一个办法。他把查拉比饼趁热时卷成一个圆锥形，而等它凉了以后便用它来代替盘子盛冰淇淋，这一应急措施出乎意料地大受顾客们的欢迎，而被人们誉为“世界博览会的亮点，”这也就是蛋卷冰淇淋这一“老少皆宜”的可口食品的由来。激发狂想思考法虽然是在某种紧急情

　　况的逼迫下情急生智，但要获得灵感必须做到临危不乱。面临紧急情况，紧张是难免的，但必须保持镇静，避免慌乱，这是激发灵感产生的重要前提。

　　激发灵感创新之五——无线电熨斗的产生日本松下电器公司生产的电熨斗，从20世纪50年代开始，几十年来畅销不衰。但到了80年代出现了滞销见象。为了改进电熨斗的生产，扩大它的销路，1984年4月的一天，29岁的被称为“熨斗博士”的松下公司电熨斗事业部部长岩见宪一请来数十名不同年龄的家庭主妇座谈，请她们对松下公司生产的电熨斗提意见，挑毛病。座谈会开始后好长一段时间都没人发言，后来一位中年妇女突然大声说了一句：“使用熨斗时电线拉来拉去太麻烦了，要是后面不拖一根电线就好了，那样熨起来会更方便。”这话立即引起了一阵哄笑。电熨斗嘛，就是要用电的熨斗。没了电线，这电从哪儿来？会上的家庭主妇们，听了都觉得好笑。座谈会的主持人岩见宪一听了可没有笑，他的神经仿佛被重重地刺了一下，眼前豁然明亮，他情不自禁地将桌子一拍，大声叫了起来：“妙！好主意！不要电线的电熨斗。”不久，松下公司成立了研制无线电熨斗的攻关小组。他们很快便想到和采用了蓄电的办法来取消电线。攻关小组将主妇熨烫衣服的全过程拍成了录像片，反复地仔细观察和分析她们是怎样使用电熨斗的。结果发现，她们并非一直都是拿着电熨斗在熨衣服，而是熨几下就停一停，整理一下衣服又再熨，电熨斗会多次被竖立在一边。据计算，熨烫一次，持续时间最长的为237秒，平均为15秒，停下来将电熨斗竖立起的时间约为8秒。取得了这样的数据后，攻关小组改变了原来的蓄电方法。新设计了一种蓄电槽，只要将电熨斗放在蓄电槽上，8秒可以把电充足，蓄电槽带有自动断电系统。就这样，电熨斗的重量便大大减轻了。不仅使用起来更方便，同时也更安全。就这样，一种新型无线电熨斗产生了。它成为日本当年很长一段时间的畅销产品。岩见宪一听了篇二：4个经典的管理创新案例4个经典的管理创新案例案例一、联想分析，二少帅分掌事业空间20xx3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分析进入到资本分析的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分析之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生

　　产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

　　至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。

　　案例二、二教授心系学员，创立好赖网20xx年3月29日中午13时许，北京，晴，郝新军教授和赖伟民教授于北京大学资源大厦一楼上岛咖啡厅坐而论道。席间，赖教授感叹：最近承担的教学任务太重，难有时间进行课题研究，更难有时间深入企业实地调研。郝教授曰：同感！同感！尤甚者，无法一一解答全国学员的学习疑问和管理问题，甚憾！郝教授进而设想：我俩的全国学员以企业高管者居多，数量几近十万。可否合办一个学员联谊会之类的组织，集中解答学员问题，促进学员交流联谊。此语一出，赖教授拍案而起：goodidea!!莫不如利用网络技术，办一个网站，不仅服务学员，还能成为现代管理领域的学习、研讨、交流平台。郝教授亦两眼放光：太好了！就以我俩的姓氏“郝”“赖”为名，叫“好赖网”吧！于是，好赖网www.okbad.org诞生了！案例三、希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。于是，把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出希望牌高档猪饲料，并很快占领成都市场。1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。案例四、蒙牛号召向伊利学习

　　1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所黄埔军校。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托公司连基地，基地连农户的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地拿来，并且做得更到位、更彻底。牛根生还

　　别出心裁在产品包装盒上印上为民族工业争气，向伊利学习的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常乖巧地写着做内蒙古第二品牌。

　　但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的伊利和蒙牛迟早要走在一起的言语，给伊利一个什么样的信号呢？

　　篇三：企业创新案例分析安徽工业大学工商学院论文名称企业创新案例分析专业财务管理班级0842班姓名张卉学号081848096指导教师张红侠20xx年5月3M公司创新案例分析摘要：现下，在任何一个场合，但凡说到创新，几乎所有人都会竖起耳朵倾听。创新受到广泛关注的背后，是我们或是主动、或是被动推进创新的强烈渴求。环顾四周，整个国家要建设创新型国家、周遭的企业也大多提出要建设创新型企业。创新的意义，早已无需赘言。关键词:创新；案例分析；3M公司；管理模式；开放式创新Abstract：Holdsmanylessons,inanysituation,wheneveritcomesinnovation,andalmosteveryonewillopentheirearstolisten.Innovationbehindthewidespreadconcernthatweoractiveorpassiveastrongdesiretopromoteinnovation.Lookaround,thewholecountrytobuildaninnovativecountry,mostlyaroundthebusinessproposedtobuildaninnovation-orientedenterprises.Significanceofinnovationhaslongbeenwithoutsaying.Keywords：Innovation;casestudies;3MCompany;management;open

　　innovation1.企业创新概念、特点、内容1.1概念企业创新，虽然最通常是指产品和技术的创新，但实际上，企业创新涵盖

　　企业的方方面面。在一个行业中，创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。企业创新也是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程，其最终目标是实现企业创新的最佳效益。特点

　　1.2.1创新的多维性企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题，而且，各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新，而是要全盘考虑整个企业的发展，因为各方面创新是有较强的关联度的。比如企业的创新投人系统要分别与各个部门发生关系，在投入决策时必须考虑的原则有：一是要满足创新企业最低必要资金的需要作为筹集的数量目标；二是应当把创新的条件作为投资的重要条件；三是要把投入产出风险作为投资的评估条件，同时还要考虑企业的还款保证或能力；四是考虑从什么渠道取得投资的资金。可见，企业的创新决策是多维决策。1.2.2创新时效性面对市场环境条件的迅速变化，企业创新有很强的时效性，在过去很长的一段时间内，由于企业组织结构的复杂性以及对市场反应的滞后性，企业的决策速度很难满足企业市场竞争的时间要求，以至于即使原来有很好的创新设想，决策层后，由于掣肘不断、反应迟钝、怕负责任等原因而一拖再拖，导致所作出的决策是无效决策，因为说不定市场早已失去或竞争者已先声夺人了。此外，所谓创新，其关键之处就在于新，因此，时效性是创新的重要因素，所以也就是创新决策的一大特点。1.2.3创新的层次性现代企业的组织结构呈多层次性，企业决策层周围往往是围绕一层至多层

　　的组织，创新可能在企业不同层次的组织中产生，所以创新就呈现出与企业组织结构相对应的多层次性。

　　要特别指出的是，企业的重要的创新，往往是影响整个企业发展前景的战略决策，因此其决策主要是由企业的高层决策者来完成，而由于决策的重要性，决定了这类决策要有智囊团参加，同时还要在可能的情况下征求不同层次组织的意见，这就涉及决策的层次性中协调问题。

　　决策的协调可以是建立在较低层次上的，如上所述征求意见式的；也可以是建立在较高决策水平上的较高层次的协调，例如要制订新的企业产业发展方向，以推进企业向更高的程度演变，这样的决策肯定是在高层作出的，而同时是一个高水平协调下完成的创新决策。

　　1.2.4创新的战略性企业高层决策往往是战略性的决策。如上所述，重要的创新最终足由高层作出决策，因此，创新是具有战略意义的决策。企业的战略性创新决策往往是在更大范围的市场中考虑的，比如许多有气势的企业往往把市场定位在全方位开放的世界市场中来考虑，而世界市场决定其有很大的盲目性，有较大的动荡性，有更加激烈的竞争，存在着更大的复杂性和风险性。这就给战略决策带来很大的难度。但是如果企业创新决策不以此为背景，那么企业的创新就只是局部的创新，不是战略性的创新，而如果企业没有周期性的有计划的创新决策，那就很难创造企业新的核心能力，就会使企业在市场竞争上处于被动的局面，就会使企业的内部失去生存与发展的动力。1.3内容企业创新的内容几乎包括了企业系统的每一个层面，然而于提到企业高层来决策的创新项目来说，则只涉及到与企业的生存、发展悠关的重大问题。比如一个企业实施提高竞争力的战略，其决策的重点在于提高规模效益，增强竞争力，而且必须明确所追求的足”效益”，而不是”规模”，是为了”提高效益”而增强竞争力，而不仅是为了”扩张规模”，所以，决策的要件是效益，关联的问题是规模。对企业的高层决策来说，创新决策包括如何寻找创新的突破口，对创新机遇进行预测；如何保汪市场的份额，对以创新为基础提高市场竞争力的各种商业活动的决策；如何通过创新

　　使企业保持良好的组织形式，建立最佳的激励机制激发企业活力的管理决策。1.3.1经营创新机遇预测在激烈的市场竞争中，企业面临着许多环境条件随机变化的情况，由于条

　　件的改变，企业将面临新的挑战与机会，企业的竞争地位会受到巨大的威胁，

　　也会因此使员工丧失使命感而使企业的凝聚力被削弱。同时，将给企业的创新带来机遇，一方面是市场向着本企业发展战略所设定的方向发展，或者是激发企业原来潜在的创新活力，为企业的发展带来各种商机；另一方面是由于员工在市场压力的条件下迸发出创新的欲望和激情，或者是环境变化给企业员工的创新带来新的机会。这内外两方面的创新机遇将为企业进一步发展和跃迁产生可能性。因此，企业把握创新机遇，预测成功率，对于制定创新企业的经营战略和部署是关键的环节。

　　创新机遇的预测需要企业有良好的运作组织，高层决策者要有极为敏锐的观察发现能力。这是因为：不论是引人注目的创新还是微不足道的改进，大多数创造性活动不仅事先未曾计划好，而且完全出乎企业的意料。事实上，有可能存在的情况是员工在没有企业管理层直接授意和指导的情况下提出了创新或具有潜在用途的新尝试，如果企业的决策者没有用敏锐的眼光去发现，很可能企业的创新机遇在瞬间就会消失掉。因为这些创新萌芽都不是企业管理层规划的结果，任何人，包括管理决策层，甚至创新者自己先前都没有想到这些创意会有何特别的创造性。

　　创新机遇的预测和把握，对企业的决策来说太重要了，把握得准，可以给企业带来丰厚的利润；把握不准，则会给企业带来灾难。

　　1.3.2市场营销创新在市场经济时代，企业家和市场都认可这样的说法：那些不能创新的经营者，终将摆脱不了被淘汰的命运。企业通过创新经营，在市场的某些领域或层次能捷足先登，就能与企业对手拉开差距，这是确定企业优势的最重要的手段。如前所述，笔者认为，对于企业本身来说，只要企业没有做过的、为了达到发展的目的去设计以及策划并付诸实施的事情都属于企业创新。比如，某个从事电视机经营的企业，现在策划而且进入计算机设计和生产领域，这对于该企业来说，就

　　是创新的行为。基于这样的观点，我们认为，市场营销创新决策从不同的角度去考察就有

　　不同的内容。例如，从企业的经营行业来看，商业创新决策包括单一经营行业的创新决策和多元化经营创新决策。多元化经营创新来说，并非仅仅扩大经营领域这么简单，对于进入一个陌生行业的企业，如果没有做好充分的准备，则可能会碰个头破血流。

　　1.3.3管理创新管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战略决策过程中的具体决策。它旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用。例如企业的牛产计划、销售计划、更新设备选择、新产品定价、资金筹措等问题的决策即属此类。管理决策不直接决定组织的命运，但其正确与否将在很大程度上影响管理效能的高低，进而影响组织目标的实现程度。管理创新决策涉及的就是管理范围的各个重要方面的创新的决策。管理创新是在经济全球化和信息化的历史背景下产生的。早在20世纪70年代，从日本开始的以”全面质量管理”为核心的战后第一次企业管理大变革，是与工业化时代相适应的生产管理模式。而在信息化的今天，从美国掀起并涉及日本和欧洲的新的企业管理创新的核心，则是”企业重新构建”，其主要内容是：一方面企业刮起国内和国际并购风潮；另一方面企业从”金字塔型”向”网络型”转变，即变纵向管理为横向管理。此外，还出现企业管理概念的创新、公司组织结构的创新、企业管理方法创新、企业社会形象创新和企业产品创新等新内容。从企业管理创新的内容可以发现，企业管理创新决策对于企业的生存和发展越来越重要，其重要性越来越接近企业的战略创新。例如，前面提到的企业的组织结构的创新，尽管并没有与企业的命运直接相关，但是组织的扩大对企业的生存影响程度已经很高；又如企业形象和文化创新是企业的精神状态、企业在社会公众心目中的形象的表现，而这是企业的生命力强弱的重要因素。所以，必须把管理创新决策列为企业高层决策的重要内容。2.3M企业基本情况介绍3M公司全称MinnesotaMiningandManufacturing（明尼苏达矿务及制造

　　业公司），创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。

　　“Practicalandingenioussolutionsthathelpcustomerssucceed.”成为最具创意的企业，并在所服务的市场里成为倍受推崇的供应商。

　　“从1902至今，这一目标始终如一。我们听取客户的意见，了解他们的需求，提供解决方案。我们的品牌向顾客承诺我们售出的每件产品皆具有3M质量、服务和价值的保证。我们承诺本公司不辜负您的信任，以创新优质的产品和服务使您生活得更轻松、更美好。”-------------这是3M不变的使命。

　　3.企业创新的背景及原因随着国际竞争日趋加剧，企业的技术创新能力已成为企业和产业竞争力的核心，成为国家竞争力的重要体现。面对新的发展机遇，大力提高企业的自主创新

篇六：创新公司的例子

　　企业自主创新案例

　　第一章创新的资金投入

　　综述

　　云海金属：科技项目助力企业融资发展

　　康尼机电：政府资金支持成就“中国轨道交通第一门”

　　万达锅炉：减免税优惠政策激励企业创新

　　熔盛重工：多方位融资打造世界级造船航母

　　天合光能：借助资本之力实现快速发展

　　康辉医疗：风险投资推动企业加快发展

　　先声药业：战略融资做大做强药品市场

　　道及天软件：知识产权质押贷款解企业发展之难

　　大全集团：合资合作提升创新能力

　　第二章创新的资源配置

　　综述

　　亨通集团：多层次开发体系推进技术创新

　　华钛化学：多方合作共建研发机构

　　中圣高科：面向市场整合创新资源

　　常牵中心：多方位配置创新资源实现跨越发展

　　中丹集团：依托高校资源实现技术升级

　　东大能源：校企联盟确保企业持续创新

　　丹阳合金：产学研联合攻关突破国外技术封锁

　　万力机械：建立技术联盟聚集创新要素

　　中复连众：购买外国公司实现创新跨越

　　第三章创新的组织管理

　　综述

　　常发集团：思想创新带动全面创新

　　华光锅炉：依靠战略规划实现突破

　　红太阳集团：管理创新确立竞争优势

　　莱斯公司：用知识产权战略支撑企业创新

　　双登集团：制度创新为企业发展提供保障

　　南纤公司：精益管理追求卓越

　　远东电缆：人力资源管理塑造电缆巨擘

　　华润微电子：国企合并重组实现双赢发展

　　联创科技：企业股权改革激发创新活力

　　第四章创新的人才支撑

　　综述

　　尚德太阳能：一个高端人才带动一个产业发展

　　紫芯集成电路：政府人才计划成就海归人才创业

　　兴荣高科：海归英才的创业之路

　　南瑞继保：院士创业中的人才创新

　　江苏建科院：从技术专家到企业家

　　亿晶光电：引进人才团队提升创新能力

　　东飞马佐里：打造优秀创新团队

　　精科公司：本土化人才战略

　　沙钢集团：以人为本创造人才发展新机制

　　第五章创新的产品开发

　　综述

　　中远川崎：从引进技术到自主设计制造

　　戚墅堰所：走开放式自主创新之路

　　徐工重型：走高端产品自主研发路线

　　永中科技：应用新技术打入高端产品市场

　　南瑞集团：依靠原始创新确立竞争优势

　　扬子江药业：明确创新战略构建研发体系

　　常林股份：高位嫁接引进技术实现产品提档升级

　　华晨华通：以信息技术提升创新能力

　　宝胜集团：企业技术标准化塑造核心竞争力

　　上上电缆：注重特色产品开发专心打造上上精品

　　恒瑞医药：持之以恒专注特色新药产品创制

　　苏中药业：中药产品振兴民族产业

　　恒力集团：立足高端产品打造世界级产业基地

　　联环药业：深度开发产品不断创造利润

　　安邦电化：把优势产品做精做强

　　科林环保：技术协作实现产品创新

　　神马电力：围绕行业难题实施产品创新

　　第六章创新的市场导向

　　综述

　　鹰游纺机：立足市场需求的产品创新

　　南传集团：紧跟产业政策创新高端产品

　　扬农化工：节能减排促企业可持续发展

　　聚隆科技：瞄准政策求发展企业社会两收益

　　飞船公司：以市场需要为导向的企业创新

　　江山制药：市场差异化战略引领营销创新

　　克胜集团：运用组合营销战略赢得市场

　　金石机械：拓展国际市场营销一流产品

　　一汽锡柴：产品升级换代抢占市场

　　阳光集团：市场创新的阶段性演进

　　第七章创新的文化建设

　　综述

　　金钛软件：打造产品化软件品牌

　　波司登公司：品牌战略创新发展之路

　　雨润集团：自主品牌建设铸就民族食品巨擘

　　好孩子集团：自主品牌国际化的榜样

　　红豆集团：文化建设推动品牌建设

　　豪森药业：学习型企业建设奠定创新发展基础

　　双良集团：以诚为本塑造优秀企业文化

　　法尔胜：以人为本的企业创新文化

　　正大天晴：系统推进企业文化建设

　　中核苏阀：高质量标准造就“免验品牌

　　第八章创新的其他类型

　　综述

　　中材科技：整合创新资源探索院所转制新模式

　　江苏交科院：“变轨”中的观念变迁

　　梦兰集团：从传统产业向高技术产业转型

　　太湖锅炉：乡镇企业到高新技术企业的成长

　　海四达电源：产品创新推动企业转型升级

　　上篇让企业文化浮出水面

　　第一章在那里——如影随形的企业文化

　　一、一切尽在不言中——企业文化的涟漪

　　饺子和比萨

　　吃饭和买书

　　二、云在青天水在瓶——企业文化到底是什么

　　基本功与企业文化

　　正史乎戏说乎

　　三、画猫画虎难画骨——企业文化长什么样子

　　双S立方体模型

　　丹尼森的组织文化模型

　　查尔斯·汉迪的“神论”模式

　　巴塞的“情境文化”理论

　　养成教育与企业惯例

　　第二章从哪来——企业文化形成的关键因素

　　一、宏观层面四要素

　　唐骏的“转会费”与社会形态

　　《世界是平的》与技术水平

　　偶像与公众的价值取向

　　结婚典礼与传统文化

　　二、中观层面四要素

　　状元楼与行业特点

　　“青岛现象”与地域文化

　　杭州雪耻与市场环境

　　为农民工讨工钱与劳动力供求

　　三、微观层面四要素

　　成也CEO败也CEO

　　分粥的故事与组织结构

　　职业人的“标签”与产品特性

　　柜台上的水果糖与竞争

　　第三章到哪去——企业文化的价值

　　一、大败局与文化基因的缺失

　　使命感的模糊与愿景的虚空

　　诚信理念的缺失

　　经营管理理念的摇摆

　　人才理念的混乱

　　二、共同凝视前方——企业文化的功效

　　导航灯与导向力

　　许三多与凝聚力

　　雨中的步伐与约束力

　　一位老先生的故事与激励力

　　三、踏上心跳的节拍——文化的“指挥棒”效应

　　百万大军与寿险营销文化

　　“八大体系”打造太平文化

　　四、潜能无限——文化凝铸核心竞争力

　　武林高手与企业核心竞争力

　　《非诚勿扰》与冯剧的核心竞争力

　　张瑞敏是海尔的核心竞争力吗？

　　中篇让企业文化成为管理的作战地图

　　第四章庙算——文化管理的战略规划

　　一、寻根溯源——企业文化的“修渠说”

　　大禹治水与文化管理之“渠”

　　家庭财务制度与“文化链条”

　　理念——企业文化管理的着力点

　　二、回到原点——文化管理的重新定位

　　海尔“十三条”与中国企业管理的阶段论

　　幸福指数与文化管理的难点

　　Z理论与文化管理的原点

　　三、打持久战——文化管理发展纲要

　　人生三问与企业三问

　　《华为基本法》与企业文化发展纲要

　　四、组织保障——文化管理的运行模式

　　“三湾改编”与文化管理的组织先行

　　在流程中推行文化管理

　　第五章路线——文化管理的构建与路径

　　一、轴心——理念体系的提炼与推行

　　水知道答案——信念的力量

　　德益中慧与理念体系的提炼

　　星巴克的“使命评议”与理念的推行

　　海尔的故事与文化理念

　　二、延展——企业的行为规范与制度

　　董事长司机的工资与员工行为规范

　　随地吐痰与企业制度

　　三、物化——企业文化外显的设计

　　企业LoGo

　　建筑及办公室设置

　　第六章行动——文化管理的“两大”行动

　　一、文以化人——人力资源管理的终极目标

　　电影的好人、坏人与“人性假设”

　　人力资源管理理论的演变

　　人力资源管理的终极目标

　　二、文以赢人——市场营销的文化“因子”

　　玉的灵性与产品的高情感

　　卖保险与产品销售的三个层次

　　喝可乐还是喝品牌

　　三、见证过程——海尔文化实践素描

　　第一步：组织先行、硬件保证

　　第二步：平台、制度保证

　　第三步：领导层精神营养的不断滋补

　　第四步：持续文化活动的洗礼

　　第五步：案例法——工作实践中锤炼

　　第六步：以创新的理念引领变革

　　下篇让企业文化操练起来

　　第七章传播——领导者是第一文化力

　　一、言传身教——高层领导的导向作用

　　人肉搜索与领导者的言传

　　范跑跑之跑与领导者的身教

　　二、全面推进——企业文化的内部传播

　　“挑战尖峰泰国逐梦”与会议传播

　　“橙色动力计划”与培训传播

　　“老俞风采”与媒介传播

　　楼梯彩色标语与环境传播

　　三、形象工程——企业文化的外部传播

　　钢铁是怎样炼成的——外宣形象定位

　　大珠小珠落玉盘——全面外宣策略

　　第八章淬火——员工的文化锤炼

　　一、改造土壤——学习型组织创建

　　月饼模子与新人培训

　　榜样的力量与学习机制

　　二、案例剖析——在感受中反复强化

　　打卡机坏了和50元“快乐基金”

　　复杂的冰箱就一定质量损失高

　　导盲游戏与创新提案

　　三、文而化之——从沟通无限开始

　　口号的力量

　　春晚与企业仪式

　　黑话与企业内部语言

　　“爱国者象棋”与企业活动

　　第九章更新——在颠覆惯例中前行

　　一、定期检视——文化也会成为最大障碍

　　体制改变之后

　　企业发展之后

　　时代发展之后

　　二、调整轨迹——不忘企业长青的北斗星

　　北斗星与核心价值观

　　“留一手”与亚文化现象

　　文化与战略的互动

　　三、凤凰涅磐——文化与组织变革

　　组织变革的动力

　　商鞅变法与变革的土壤

　　“一支铅笔的规划”与变革策略

　　颠覆才能赢

　　结论未来的补足

　　参考文献

　　附录1代顿-哈德森公司：哲学观手册

　　附录2《海尔企业文化手册》大纲

　　附录3《青岛朗进集团员工内部行为规范》

　　附录4我在推进太平文化管理实践中的做法——太平人寿山东威海中心支公司总经理李巧龙先生访谈录

　　后记一块砖头与它的精神

篇七：创新公司的例子

　　度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体可以用机器不断学习和替代人的行为

　　企业创新成功的例子

　　支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，但在我这里，也是被“逼”出来的。

　　然后走下来。企业创新成功的例子的相关搜索内容：

篇八：创新公司的例子

　　企业创新案例分析—以Google公司为例

　　一、企业根本情况介绍

　　Google公司〔中文译名：谷歌〕，是一家美国的跨国科技企业，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与效劳，其主要利润来自于AdWords等广告效劳。Google由当时在斯坦福大学攻读理工博士的拉里·佩奇和尔盖·布卢姆共同创立，因此两人也被称为“GoogleGuys〞。1998年9月4日，Google以私营公司的形式创立，设计并管理一个互联网搜索引擎“Google搜索〞；Google则于1999年下半年启用。Google的使命是整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。Google是第一个被公认为全球最大的搜索引擎〔英语搜索引擎〕，在全球围拥有无数的用户〔包括中国〕。

　　Google公司的名字由于一个小小的巧合，当时安德森建议的是Googol，这个词的意思是10的100次幂，意味着用技术去征服浩瀚的信息。但是去检验这个词有没有被用过的时候，安德森误把Googol打成了Google，Google公司的名字由此而来。

　　Google公司的主要效劳、产品主要有：谷歌地球、谷歌、安卓系统、谷歌翻译、Googledesktop……

　　二、Google公司创新的背景

　　知识经济时代的到来

　　知识经济，亦称智能经济，是指建立在知识和信息的生产、分配和使用根底上的经济。它是和农业经济、工业经济相对应的一个概念。

　　(1)这里的以知识为根底，是相对于现行的“以物质为根底的经济〞而言的。现行的工业经济和农业业经济，虽然也离不开知识，但总的说来，经济的增长取决于能源、原材料和劳动力，是以物质为根底的。

　　(2)知识经济是人类知识，特别是科学技术方面的知识，积累到一定程度，以及知识在经济开展中的作用，增加到一定阶段的历史产物。同时又是新的信息革命导致知识共享以高效率产生新知识时代的产物。

　　知识经济作为一种崭新的经济形态正在悄然兴起。在知识经济的模式中，知识、科技先导型企业成为经济活动中最具活动的经济组织形式，代表了未来经济开展的方向。

　　互联网成为一种趋势

　　自互联网诞生以来，开展到现在，已经可以说是影响了行为方式、

　　思维方式，成为人们生活的一个局部。互联网金融，电子商务，人们获取信息的方式的改变，又会倒逼企业不断创新来满足人们的需要，这些都使得Google公司不断进展创新，而且技术更新速度非常快，停顿创新的结果就是等待死亡。

　　三、Google公司创新的过程

　　启动与开展：1999年

　　由于办公人手的不断增加，这家初出茅庐的公司在1999年两次搬家。车库已经不能满足日常办公的需求，公司搬到帕洛阿尔托附近一个更为适宜的地点。在当年6月，谷歌发布了公司成立以来首份声明，称已经获得2500万美元投资。

　　下半年，公司雇员人数上升到40。谷歌再次搬家，将公司搬至山景市，同时聘请了自己的厨师。同样是在这年，公司去掉了标识上的感慨号，改用现在的Logo。

　　开展与壮大：2000年

　　2000年是增长的一年，谷歌搜索引擎已经可以索引10亿个网页。也开场支持包括汉语、法语、德语、日语等15种语言。

　　就在2000年，雅虎表示公司会选用谷歌作为其搜索引擎提供商。这就是事情变得微妙的地方，雅虎本来拥有搜索引擎业务，而谷歌也将对方看作是竞争对手。如今的雅虎与微软，都在搜索市场上与取得绝对优势的谷歌拼抢份额。这种局面，或在当时那个时候就已经注定了。

　　当年年末，谷歌推出了AdWords工程和浏览器工具条插件。正是在2000年，谷歌得以快速开展与扩，直至成为今日每天处理近亿条搜索查询的搜索引擎。

　　全球化：2001年

　　谷歌搜索引擎支持的语言在当年增加至25种，公司在东京建立了首个海外分支机构，迈出全球化的脚步。同年，谷歌聘请了前Novel公司CEO埃里克-施密特为董事长，之后他很快成为了搜索巨头的首席执行官。

　　这时的搜索引擎已经可以索引30亿网页，公司不失时机的推出了图片搜索效劳。这一效劳开场于当年7月，最初可索引2.5亿图片。

　　极客化：2002年

　　谷歌在2002年推出了一系列新产品，网上购物工具Froogle、谷歌实验室以及谷歌新闻效劳——一项谷歌员工自行开发的产品。身为极客的谷歌人还推出了将翻译成“克林贡〞语的效劳〔克林贡是科幻

　　系列剧"星际迷航"中的一个外星种族，克林贡语是除世界语外最为完善的人造语言〕，这也让公司效劳支持的语言增加至超过70种。“蜘蛛侠〞、“魔兽争霸3〞以及明星“Shakira〞是当年最热门的搜索关键词。

　　在这年谷歌收购了Pyra实验室，即Blogger效劳的创立者。这让公司能够方便的在网上发布其观点和想法。谷歌的名字成为了一个动词，“googleit〞成为了搜索的同义词。但这种看似褒奖的行为让谷歌开场担忧，公司品牌的效应可能会因此受到侵蚀。

　　在12月，饱受争议的谷歌图书效劳发布，该效劳允许用户以数字形式查阅数千本书籍的摘要。在2003年，"指环王"与"哈利波特"等经典著作和他们的电影翻拍，也是最为流行的搜索词之一。

　　谷歌的电子：2004年

　　毫无疑问，谷歌在当年最大的新闻莫过于推出了Gmail。该效劳的Beta版本在愚人节上线，公司向用户提供了高达1GB的存储空间、更快的用户体验以及在收件箱中的搜索技术。该效劳采取有限邀请的方式对用户开放，用户对这一方式相当买账。2021年6月，在经历了长达五年的测试后，Gmail终于脱去了Beta版的标签。

　　2004年，谷歌将总部搬至现在的地点。公司在东京、都柏林等地设立了研发中心。雇员人数超过3000。大量新效劳被发布出来，索引页面超过了80亿，公司以惊人的速度增长。

　　世界地图：2005年

　　谷歌地图效劳的发布，让公司组织全球信息的想法进一步细化。从发布之日起，谷歌就不停完善这一效劳，参加了卫星模式和指向功能，同时也增加了更多可被搜索到的地点。之后是一项3D化地理地图应用谷歌地图的发布，这进一步完善了公司的地理位置效劳。

篇九：创新公司的例子

　　对于土特类产品经营者来说因为销售对象大多是老乡家乡的东西他们很熟悉很容易品出产品的地道与真假另一方面因为大家都是老乡老乡之间乡土乡音亲密无间这是优势同时大家知根知底只要有一点疏忽和服务不到位坏名声很快就会在一个封闭的圈子里传得尽人皆知生意将彻底垮台很少有挽回的机会

　　企业创新创业案例

　　作为资金和经验都受到限制的中小投资者和创业者，在哪里才能找到自己的钱眼？通过什么方法才能发现我们日思夜想的财富之源？我们如何开始我们的旅程，通过最便捷的途径，以最省力和最安全的方式到达我们的财富王国，那金碧辉煌的梦想之地？下面是企业创新创业案例，欢迎参考阅读！

　　方法一：锦上添花

　　操作指数：★★★★★

　　财富指数：★★★★★

　　案例回放：

　　上世纪90年代中，手机来到我们身边的时候还是稀罕物，当时名字也不叫手机，而是叫大哥大，不像是一种通讯产品，倒颇像某位江湖人士的匪号。当时谁拥有一部手机可是件了不得的事，那是身份和地位的象征。走到街上，经常可以看到有人手里拿着个板砖似的东西站在马路中央，两眼朝天哇哇乱叫，碰到这种情况，过往的车辆都得绕着走，惹不起。那时候买一部手机要二三万元人民币，以购买力来等值折算的话，大概至少得相当于现在的七八万甚至10来万元人民币吧。十几年来，手机产业让很多人都发了大财，但发财的大多是手机生产商和经销商，包括一些修手机的人。谁也没有想到，手机发展到现在，还能让另一种人发财，这种人就是像李俊峰这样的人，基本上属于白手起家的无产者。一想到手机，大家首先就会想到这是个大投入大产出，小投入没产出的行业，一款手机要想在市场上打响，最终捞回成

　　本并且赚到钱，不说研发、生产，光广告费就得投入多少？在这样一个行业中，像李俊峰这样出身低、无资源、无资本的小人物，是怎样起家发财的呢？李俊峰仰赖的就是我们正在介绍的这一招：锦上添花。

　　李俊峰，农民出身，发财前最大的愿望就是能够拥有一部自己的手机。1996年21岁的时候他出门打工，一直到2001年他26岁的时候，才真正拥有了第一部属于自己的手机。但那个时候，手机已经开始像洪水一样泛滥成灾。走在城市街头，虽不说人手一部，也相差不远了。对于好不容易才奋斗到手的一样宝物，转眼间便泯灭于芸芸众生之中，李俊峰很不甘心。他总想使自己的手机有点特色，与众不同。他没有钱赶潮流经常更换手机。他想的办法就是换汤不换药。当时有一种小贴纸，本来是让人家贴在墙上或书包上做装饰之用的，他用来贴在手机上，效果还不错，真能够产生“区别众生”的效果。后来他将这种贴纸改进，在上面打印上自己喜欢的图案，再压上一层塑料膜。因为不是手机装饰专用贴纸，这些工作做完后还要用刻刀比着手机的大小和形状对贴纸进行“雕刻”和修改，然后才能贴到手机上。经过这样“改装”的手机，不但是区别众生，而是超越众生，在众多手机中显得是那么的卓尔不群，李俊峰的虚荣心得到了极大的满足。

　　不过，这也给他惹来了麻烦，就是同事们不断地要求他帮忙给自己“改装”手机。李俊峰不能不答应，这使他几乎丧失了所有的休息时间，每天下班后就趴在那里给同事们做手机贴纸，进行手机美容。到后来，一些朋友的朋友为了排在别人前面得到他的手机贴纸，甚至愿意出钱购买他的贴纸，这使李俊峰心眼一动：原来这玩意儿还可以赚钱！随着愿意出钱买他的手机贴纸的人越来越多，到2002年初，李俊峰干脆辞了职，拿出6年打工的全部积蓄，一共1万8千块钱，在北京西单的一家商场租了一小截柜台，正式开始做起了手机贴纸和手机美容的生意。

　　到现在，3年过去了。李俊峰依靠一片小小的手机贴纸，成立了自己的公司，叫做大秦手机化妆公司。他不但自己做，还发展加盟代理，目前旗下已拥有加盟代理商数十家。一片小小的手机贴纸，3年来已为李俊峰带来了超过百万元的利益，以后还会给他带来多少收益，谁也不知道。不但是手机贴纸，现在李俊峰还将业务开拓到手机添香、手机水晶刻印、手机镶钻等三十多种手机美容业务，生意一片红火。

　　如果说金融行业有衍生产品，那么，李俊峰做的可以说是手机行业的衍生产品。像这样依靠手机行业衍生产品发财的并不只李俊峰一个。在广西南宁，有一个叫黎小兰的女孩，也是靠做琥珀昆虫手机链和水晶昆虫手机链，从1000多块钱起家，成立了自己的公司南宁昆虫之恋工艺品厂，几年间赚了上千万元，2005年还将业务做到了国外，开始赚美元，事业做得比李俊峰还大，生意比李俊峰还火。操作要诀：

　　李俊峰和黎小兰能在短时间内创业成功，关键在于他们找到了一个藏金丰富的钱眼。而无论李俊峰还是黎小兰，都不是在有意识地寻找中发现他们的钱眼的。两个人都是在懵懵懂懂之中，在外力的作用下，一头撞进了一个品质颇高的金矿。从这一点上来说，这两个人能够在短时间内发财，是瞎猫撞上了死耗子，靠的是他们的好运气。对于其他的投资者和创业者来说，不能指望都有这样的好运气。而事实上，你只要掌握了正确的方法，根本就不需要依靠运气。这个正确的方法就是，第一，观察。观察当前社会上热门的产业、热门的行业。第二，测量。测量产业的规模，测量行业的成熟度。第三，发现。发现该产业或行业的空白点，发现该产业或行业顾客有需要，而尚未有人想到去满足的产品或服务。第四，行动。一旦发现空白点，立即行动。

　　锦上添花的秘诀：第一，依托一个成熟的行业，行业需要足够大。因为行业大，做细分市场才能够有钱可赚；因为行业成熟度高，利用现成消费群，才可以省去开拓新市场的费用和唤醒消费者的麻烦。第二，专注支流业务，不做主流业务。所谓锦上添花，指的就是满足消费者在主流需求得到满足之后的衍生需求。比如手机，消费者购买手机的主要目的是为了通讯，为了随时随地方便地与他人沟通。所以，强大的通讯功能和畅通的通讯服务是消费者在消费手机这项产品和服务时的首要和主要诉求。手机好不好看，只是消费者的衍生需求，根本不影响手机的性能，通讯是否畅通，也不是由手机好不好看决定的。这两项是手机产业的主流业务，要满足消费者的这两项需求，做好这两项业务，需要巨大的投入，中小投资者根本无力承担。所以，对于中小投资者来说，选择在细分市场做支流业务，专注消费者的个性化需求才是明智之举。第三，仅仅满足一部分人，而不是满足所有人的需求。拿手机来说，目前国内的手机消费者已达3亿，想要满足所有3亿消费者的愿望是愚蠢的，也是不可能的。所以，你只能满足他们中间一部分人，经常可能只是一小部分人的需求。但是因为市场规模够大，即使只是满足他们中间一小部分人的需求，也足够中小投资者吃饱。第四，服务要到位。衍生需求，换句话说，就是可有可无的需求。有则更好，没有，对消费者也不会造成什么损失。因为如此，此类需求大多数时候是属于精神层面的需求，对从业者提供的服务往往有着超高的要求。这是需要投资者格外注意的。李俊峰和黎小兰在发展的过程中都几经曲折，饱受消费者的“挑剔”，最后才涉险过关。

　　此类衍生业务需要的投入往往很少，操作简便，市场成熟，市场规模颇为可观，应该成为中小投资者和创业者的项目首选。

　　方法二：化整为零

　　操作指数：★★★★★

　　财富指数：★★★★★

　　案例回放

　　在珠海市前山明珠南路有一个袜子店。这个店只有10平方米，小小的面积，卖的是小小的袜子，而且不是寻常的袜子，是市面上不很常见的品种五趾袜。就是这样的一个小店，卖这样薄利的一个冷门商品，每个月带给店主的收益却超过万元，以致让周围很多精明的商人都大跌眼镜，感到不可思议。

　　这个店的名字就叫“碧玉五趾袜子专卖店”。店主谭碧辉，原来是江西萍乡到珠海的一个打工妹。谭碧辉在珠海打了几年工，攒了一点钱，就想自己做生意。但是，做什么生意她却拿不定主意，问周围的朋友，也没有一个人拿得出一个准主意。在这种情况下，谭碧辉只好自己想办法。最后她看中了袜子专卖店，并且将目标瞄准了那种能将脚趾头分隔开来的五趾袜。这种袜子有一个好处，就是因为将脚趾分隔，使人不容易沤脚，犯脚气。广东那个地方温暖潮湿，患脚气病的人很多，这是一种迎合市场需要的产品，却因为不够时尚，同时没有人肯下力气去推广，以致在偌大的珠海想找一双五趾袜简直比登天还难。谭碧辉就看准了这样一个机会。

　　谭碧辉的决定遭到了朋友们几乎一致的反对，他们的理由是：第一，从未听说过有什么袜子专营店；第二，像袜子这样一种薄利小商品，得卖多少双，才能将店钱赚回来？但是谭碧辉打定了主意，不为所动。她的店很快开张了，第一次就从浙江义乌进了1万双五趾袜，每双的进价在5-10元，这批货加上租赁店铺和装修的花费，不但用光了她所有的积蓄，还负了一部分外债。然而，一开始生意却十分不景气，有些冷言冷语开始在谭碧辉耳

　　边绕来绕去，什么“不听老人言，吃亏在眼前”之类，但谭碧辉坚持了下来。到第二个月，她就开始赢利，赢利虽然不多，只有区区1500多元，然而却展现出了一个好兆头。此后的经营虽然不时仍旧会有些磕绊，但总的来说比较顺利。现在谭碧辉靠卖五趾袜，每个月可以稳定获得上万元的收入。对一个小本起家的创业者来说，这就是一笔了不得的收入了。非但如此，现在谭碧辉的五趾袜已经进入了细节经营的境界，冬夏天有冬夏天的袜子，春秋季有春秋季的袜子，质地、款式各有不同，深受消费者的欢迎。

　　类似谭碧辉这样的案例并非一个偶发的案例，而是正在形成一种现象。《科学投资》曾经报道过杭州下岗工人余根川创办的花嫁喜铺，就是靠经营结婚专用的喜糖，凭着几千块起家，不但摆脱了自身的生存困境，而且打出了一个新的天地。据《科学投资》了解，目前余根川仅手下雇佣员工就达100多人，下岗工人余根川经过几年的打拼已经成为一个真正的老板。

　　操作要诀：

　　20多年前，我们的生活还十分简单，拿吃穿住行来说，能够满足生理的基本需求就算不错，很少有人提出更高的要求。具体到穿，那时候全国人民不论地位高低，从头到脚款式就是老三样，颜色则以蓝、黑、灰几种深色调为主。那时候外国媒体提到中国人，总是以“蓝蚂蚁”相称。但时代发展到今天，情况已经发生了翻天覆地的变化。别的不说，光是女士头上顶的帽子，恐怕就不下几千上万种。过去一个商店，什么都经营，包罗万象，那是适合那个时代的业态，消费者感觉方便，一站购齐是他们的主要卖点，只要这样做就会有钱赚，也只有这样做才能赚到钱。而现在物质极大丰富，精致主义开始大行其道，消费者追求的是个性与品味，经营者可以应对的就是专营与分割。拿穿着来说，全，时尚的不再是从头到脚式的齐全，而是或头全(帽子)，或身

　　全(内衣、外衣、毛衣)，或腰全(各式腰带)，或手全(各种手套)，或腿全(各式裤子)，或脚全(袜子或鞋子)，而无论是头、身、腰，还是手、腿、脚，又都可以切割出无数的细节。无论你做那一个细节，只要做得到位，就都会有钱赚，而且通常情况下，现在的这种“小”而全比过去的那种“大”而全要赚得更多。

　　这是适合小本创业和中小投资的一种变化，投资者要善于掌握，对此机会善加利用。可供“切割”的商业型态很多，如光是一个结婚，就可以细分到婚介、婚礼筹办、司仪、婚纱专营、结婚摄影、婚车租赁、宴席布置、喜糖采办等数十个细项，而每一个细项几乎都可以“切割”出来进行专营。过去讲究一条龙服务，为的是顾客方便、省事，现在讲究的却是专业化、个性化。每个人都希望将自己的婚礼办得与众不同，每个人都希望自己的穿着打扮与众不同，每个人都希望……人们希望自己与众不同的东西太多，“切割”可以形成众多的“组件”，可以供人们自由的搭配，使一个人与另一个人“相同”的机会大大减少，迎合了人们追求个性化的需要。

　　此类操作需要注意的是，因为经“切割”后的商品会变得比较“小”，比较“单薄”，单个商品的附加值都不高，所以，第一，花色品种要全。谭碧辉店中的五趾袜有数百种，余根川经营的喜糖种类更是多达上千种。人们不会为了买一双袜子或半斤喜糖专门跑一趟你的商店，人们购买此类小商品大多是集中性购买和批量性购买，你需要让消费者有选择的余地。第二，此类店大多属于小投资，小本经营。店铺较小，不易引起人们的注意，所以需要特别重视宣传。谭碧辉和余根川在经营过程中都想了很多办法对自己的商店进行宣传，才使经营很快从最初的困境中走出来。另一方面，此类店因为独具特色，很容易引起新闻媒体的注意，可加以利用，必要时可主动与新闻媒介取得联系。第三，小商品的流行风尚瞬息万变，所以进货时要注意多品种、小批量，

　　以免造成积压，使资金周转成为问题。第四，如果是“技术性”的切割，要体现技术的“含金量”。如北京呼家楼有一家专门安装门窗玻璃的公司，因为技术过硬，很多宾馆酒楼在安装门窗玻璃时都专门请他们过去，生意十分红火。虽然这家公司做的只是建筑安装和装修工程中极小的一个细分类别，赢利却比很多能干“全活”的公司都要好得多。这种“切割”，对技术有非常高的要求，能真正体现技术的“含金量”，如果你有这一方面的特长，不妨加以考虑。

　　方法三：就地打井

　　操作指数：★★★★★

　　财富指数：★★★★★

　　典型代表：乔治

　　案例回放：

　　乔治不是外国人，而是个地道的中国人。

　　10年前，乔治还是南京街头的一个问题少年，喜欢跟人动拳头打架。长大以后的乔治决定干点正经事，他参加了厨师培训班，技术学得不错，但是快毕业时，他却发现自己对烹调没有什么兴趣。他感兴趣的是理发，现在叫美发。他发现当一个发型师是那么美妙的一件事情。所以，他放下勺子，拿起剪子，先在南京，后又到上海，苦练起了美发技术，并且很快就显露出过人的才华。

　　1996年，香港明星张敏在上海开了一家名叫露莎莲妮的高档发型屋，乔治正式出师，当上了露莎莲妮的一个技师，帮人洗发烫发染发，但是没几天老板就发现了他在发型设计上的天份，破格将他晋升为发型师，与从香港、法国、新加坡聘请来的那些

　　发型师平起平坐。后来乔治又辗转于杭州等地一些发屋做发型师，目的是磨炼自己的技术。时机成熟后，乔治开始了自己的创业生涯。因为缺乏资金，他无力租赁繁华的店面，只能在杭州一个偏僻的角落接下一家别人经营不下去的发型屋，改造后打出了自己的名头：乔治发型设计中心，时为2000年3月18日。

　　开始时因为地段不好，乔治的生意很不景气，但过了不久，就有很多过去乔治在别的发型屋做设计师时的忠实“FANS”跟踪而来，这样靠着一传十，十传百，不久大家就都知道杭州那个发型做得最好的“乔治”现在到了某某地方，自己开了一家发型设计中心，乔治很快就走出了困境。仅仅过了一年多，乔治的发型中心就变成了发型广场，面积达500多平方米，紧跟杭州那些财大气粗的美发巨无霸如新爱情故事、阿伟、东方名剪等，成为杭州美发市场的一个后起之秀。现在在乔治的发型广场剪一个头，最低的只要25元，而最高的需要380元，很多文艺界的名人如胡兵、瞿颖、陆毅之类，都接受过乔治的服务。

　　操作要诀：

　　对于创业者和投资者来说，有一句不得不记住的老话，叫做“不熟不做”。创业最简单的方法就是从自己熟悉或有专长的事情做起，一般可以起到事半功倍的效果，大大减少创业过程中的波折。这样的案例有很多，不必到报纸上、电视上去寻找，在我们身边就俯拾即是。

　　为了提高成功的机会，减少失败概率，在动手之前，你必须，第一，冷静评估你所拥有的资源，包括你的社会关系、你的专业特长，并评估其所蕴含的商业价值，寻找你创业和投资的着力点。有时候有些人可能拥有很好的软硬件资源，却因为没有找好着力点，第一步就踏错了地方，导致创业过程跌宕起伏，经受了许多原本可以轻易避免的波折，甚至有人因此而一蹶不振。

　　第二，资源可以建立，知识可以学习。如果经评估，你现在还不具备创业的必要资源和必要特长，那么，你可以先不忙于动手。你可以给自己宽容一段时间，来为自己将来的创业组建资源，学习必要的技术和其他方面的知识，就像乔治所做的一样。乔治如果没有在以前为别人打工时积累的大量“Fans”，后来的创业很难说会是什么样子，至少是绝对不可能那么快就取得成功。在这方面，技术是乔治拥有的硬资源，大量拥趸则是他拥有的软资源。前者是因，后者是果。到乔治自己动手开始创业时，前两者都变成了因，而成功则变成了果，这就是事物的逻辑。小本创业者大多底子薄，经不起太多折腾，在这方面一定要慎之又慎，不打无准备之仗。第三，不是任何资源包括专业知识、技术特长都有商业价值。创业者和投资者在评估自己所拥有的资源时要尽量避免“自我感觉”。很多创业者和中小投资者因为缺乏经验，容易凭“感觉”行事，有时候这样做确实有助于抓住机会，但多数时候这样做有害无益。如果你对自我评估没有信心，那么，你可以请你的朋友和家人一起来帮你进行评估。

　　方法四：移形换位

　　操作指数：★★★★

　　财富指数：★★★★

　　典型代表：徐波、张勇光

　　案例回放

　　徐波是湖南到广州的打工仔，张勇光是他的朋友。2002年的一天，两个人坐在一起商量，觉得长期这样打工下去不是个出路，同时看着周围很多老乡因为做生意，不大不小多少都发了点儿财，两个人看着有点心动，就想自己也做点生意，但是两个人都没有多少本钱，做什么好呢？想来想去，徐波说，广州有很

　　多的湖南人，也有很多湘菜馆，但是馆子不是所有人都下得起的。像我们这样的打工仔不必说，一天赚几个钱还不够吃饭，哪儿有钱下饭馆？有些做生意的老乡虽然手头宽裕一些，但是偶尔下下馆子没有问题，经常下馆子的话，可能也不太容易。对于大多数人来说，大多数时间还是得自己在家里做饭吃。湖南人的口味比较特殊，做饭用的原材料也比较特殊，而且湖南人比较认死理，乡土观念较重，而广州看不到专门经营湖南土特产的商店，如果我们做这一行，说不定会有钱赚。

　　两个人说干就干，马上进行市场调查，果然，除了在一些大小超市有些湖南来的零星杂货外，广州的大街小巷真的是看不见一家专门经营湖南土特产的商店。调查的结果让两个人大为兴奋。不久，两个人合伙投资10来万元的湖南杂货店在广州大道南方日报社附近正式登场亮相，商店取名为“湖南味道”。两个人虽然钱不多，但为了不让人误认为自己是随时会飞掉的“野鸡小店”，痛下决心花1万块钱请广州书画界的名家李华白题写了“湖南味道”四个字的招牌。招牌挂出来，厚重的墨迹果然让人肃然起敬。

　　在徐波和张勇光的店里，处处突出的都是“湖南味道”，所售货物都是地道湘产自不必说，连员工都是非纯正湖南人不用。走进徐波和张勇光的店里，触耳一片“湘音”。湖南人爱嚼槟榔，不停嚼着槟榔的老板看见顾客进来，会问你要不要也来上一颗。几乎没有经过什么曲折，徐波和张勇光的小店从第一个月就开始赢利，如今“湖南味道”在广州的湖南老乡中不说尽人皆知也差不多了。

　　操作要诀

　　徐波和张勇光的成功并不是一个偶然的案例。俗话说，货到地头死。早在几十年前，鲁迅就在一篇文章中写道：“白菜

　　运到浙江便用红头绳系住菜根，倒挂在水果店里，尊为‘胶菜’。”离开了地头，“低贱”的白菜就变成了“高贵”的水果。另一方面，人都有鲈鱼莼根，乡土之思，而当前中国社会和数十年前“死水微澜”的情况已经大为不同，过去人们很少愿意外出，即使没有饭吃，没有衣穿，也甘愿守一方“热土”，终老是乡，但现在不愿外出谋生和不必外出谋生的人很少，光是每年在全国各地流动的民工就有几个亿。这些人身子离开了故乡，心却仍在故乡；嘴巴说着普通话，舌头却想着家乡味。想吃家乡饭了，上饭馆当然是一个选择。因为这个原因，开乡土风味饭馆也成了一个时尚，成为了异地创业和投资的一条捷径。但如今不说在北京、上海、广州这样的大城市，就是在各地小一些的城市，各种各样的酒楼饭馆多得是，哪个地方的风味都能够找得到，这一行竞争日益激烈，投入要求越来越大，已不太适合小本经营。但是，就像徐波和张勇光分析的那样，每个人天天要吃饭，而且一天要吃三顿，而能够天天潇洒下饭馆、顿顿潇洒下饭馆的却不多。大多数人还是要靠自己动手来解决吃饭问题。以中国之大，幅员之广，不同地方人们的口味、饮食风俗大为不同。在这种情况下，开土杂店，经营家乡土特产，为远离家乡的家乡人以廉价、方便的形式解决口味问题就有了巨大的市场空间。这是徐波和张勇光的“湖南味道”能够迅速取得成功的先决条件。

　　像这样利用乡情来赚钱，不仅限于餐饮、土特产，其中可供开发的利基点很多，利润空间很大，如组织家乡同胞联谊会、为初到本地的家乡同胞提供各种咨询和资讯服务、为家乡产品打开本地市场提供服务、为家乡到本地办事的人员提供住宿、向导、关系疏通服务等等。杭州有一个叫蒋念来的人，就是依靠在杭州开办面向淳安老乡的小旅馆，为来杭州办事的淳安老乡提供住宿和交通服务发了财。随着国内人口流动的加剧，这个市场将会越来越大。

　　利用老乡的乡土之思来赚钱，只是移形换位的一种形式。移形换位的意思说到底就是，利用人和物在不同空间表现出来的不同价值差别来获取利润。不同地域之间、城乡之间可以交流和交换的东西很多，只要存在交流与交换，就存在着商业机会。商业活动说到底其实也就是一种人与物交流与交换的活动。湖南凤凰县有一个叫张松的人，将家乡山上人们认为“一钱不值”的野花野草，经过处理加工后做成书签卖到深圳，2004年一年就赚了30万元，而张松在广东打工十多年，加起来赚到的钱也没有这一年赚到的钱的1/5，最穷的时候他曾经穷到连两元钱的盒饭都吃不起。只是换了一个地方，一文不值的东西就变得价值不菲，这就是移形换位的奇妙之处。在此类操作中，需要注意的是，第一，产品地域特色要浓。地域特色浓，才能引起其他地域消费者的足够重视和兴趣。第二，以中低价商品为主。一件商品在这个地方是人们很熟悉的东西，甚至是日常消费用品，换个地方则成了人们不熟悉的新东西，成了情趣商品或享受型商品。这类商品大多属于可有可无的商品，而中小投资者或创业者大多没有足够资金去打广告或做推广，以唤起人们消费的欲望和热情，在这种情况下，如果商品价格较高，则不易为人们所接受，难以在短时间内打开市场。如果将市场培育期放得过长，中小投资者和创业者在资金上一般又难以支持，所以，以中低价商品为主，是符合中小投资者和创业者的实际情况的。第三，重视质量和信誉。对于土特类产品经营者来说，因为销售对象大多是老乡，家乡的东西他们很熟悉，很容易品出产品的地道与真假，另一方面，因为大家都是老乡，老乡之间乡土乡音亲密无间，这是优势，同时，大家知根知底，只要有一点疏忽和服务不到位，坏名声很快就会在一个封闭的圈子里传得尽人皆知，生意将彻底垮台，很少有挽回的机会。如果主要消费对象换成了当地人，他们本来对你销售的商品就不熟悉，怀着疑心，就更加要重视商品的质量和信誉。张松

　　在向深圳销售野生花草标本书签的过程中，就遇到过质量和信誉问题，差点让他前功尽弃。

　　[企业创新创业案例]相关文章：

篇十：创新公司的例子

　　国外企业创新成功案例

　　IT畅销书《浪潮之巅》的作者吴军提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨。

　　中国移动宣布将成立新媒体集团，并将在2015年1月正式投入运营。10月15日晚，联想集团宣布将成立一家全新的子公司，完全基于互联网平台打造中国领先的互联网模式的智能终端和服务业务。该公司将于2015年4月1日正式开始运营，届时将拥有独立的公司名称及全新的子品牌...

　　在大变革的移动互联网时代，中国移动、联想集团这样的大公司也加速了自己创新的脚步。在大公司做创新的时候，人们往往充满期待，同时也会存有一丝质疑，一个大公司在做创新的时候要牵扯到太多的事情，他们做的创新真的能够成功吗?

　　前Google资深工程师，IT畅销书《浪潮之巅》的作者吴军提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即由于公司基因的影响，当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨。

　　例如：摩托罗拉、诺基亚、英特尔、微软，尽管在所在的行业占据了无可争议的垄断地位，但是当时代发生变化，行业发生转型以后，都不同程度的衰落了，大公司体制内创新的窘境已经成为常态。

　　杰克韦尔奇在谈到这个问题的时候，曾经说过：“管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难”。

　　所以一般大公司体制内立项的新项目失败的概率是非常高的。在互联网行业，往往大公司做创新产品做不过创业公司，大公司里面做失败的产品可以说是“累累白骨”：

　　百度“有啊”

　　百度一直在思考如何承载未售卖的商业流量。从百度身边、百度有啊到爱乐活，还有百度地图，百度一直在O2O领域探索，不过成绩并不尽如人意。

　　2010年底，本地生活服务产品百度身边公测，百度有啊发布生活频道，试水本地生活服务。2011年3月，有啊商城关闭，正式转型生活服务平台。不过，百度有啊生活发展未达外界预期。为了拥有更多自主权，2011年底，有啊从百度分拆，之后更名为爱乐活。但爱乐活并不算成功。O2O已逐渐以移动互联网为主，优

　　势在线下端，互联网端已经不占优势，因为用户要随时随地享受服务...以下是百度“有啊”失败的原因：

　　2007年10月，百度成立电子商务事业部，高调宣布进军电子商务。选取C2C为突破口，希望打造一个“中文互联网领域最具规模的网上个人交易平台”，百度当时认为，基于搜索引擎的电子商务是未来发展的必然趋势，而自己最具优势将成为这一领域的王者。

　　2008年10月，承载无数期待的百度有啊正式上线，并放言“三年内打败淘宝。”但是2011年3月底，百度发布公告称有啊将于一个月后关闭，有啊的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。随后2011年底，百度电商事业部被拆分为独立公司。2012年，“有啊”被包装成“爱乐活”重新上线，但被定位为本地生活信息服务平台。自爱乐活推出以后，业务就在不断的调整，很多业内人士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下电子商务网站“有啊”发布公告称，一个月后有啊购物平台的商品、店铺、交易相关功能将关闭，商城业务转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。

　　“有啊”没啦...

　　原因:生不逢时

　　有啊正式上线是在2008年。赶上了正是网络购物发展最快的3年，可以这么说，有啊出生在了电子商务发展的拐点上。为何好机遇却没有好结果呢?以下几点是其失败的主要原因：

　　1、战略失误

　　有啊上线后，目标定位为做淘宝第二，这个定位让有啊采取了跟随战略。不同于传统行业，甚至是传统的互联网领域，电子商务各细分领域的带头大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东。用户已经对其形成了依赖和习惯。后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创新，很难打破既有的市场格局。

　　2、流量优势不再

　　电子商务是一个极度需要用户粘性的市场。在百度将流量导入有啊这个平台时，需要经过很多环节。如买家和卖家的注册、认证，申请百付宝等支付工具，这是一个衰减的过程。每经过一个环节，流量就衰减掉一部分。所以每个环节都是风险。最后能沉淀下来成为核心指标的，已经所剩无多，流量优势越变越小。

　　3、缺乏有吸引力的商业模式

　　简单地拼流量已经不适应现阶段电子商务的发展。百度已经意识到这一点，在2010年上半年启动的新电子商务战略中，定位重回搜索优势，推出多种广告形

　　式，全面满足电子商务客户的搜索投放，推出并逐步开放基于'框计算'的商品搜索。

　　4、多元化资源布局失调

　　多元化业务的成功，关键看两点：你是否立足于自己的核心竞争力;资源配置是否合理。

　　百度的电子商务如果想要做成功，关键在于找到真正的懂电子商务的管理者。去年辞职的有啊创始人李明远，由于在社区领域业绩卓著，曾经深得李彦宏赞赏;但他在电子商务领域的经验一片空白，即便在执行层面做得很优秀，仍然难逃失败的命运。

　　在资源的多元化配置层面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事业部，母公司会派出一个得力干将做总经理。与互联网领域的创业公司的管理团队由CEO、CTO和市场总监三类骨干组成相比，百度事业部总经理常常肩挑三职，面对的挑战非常大。百度很重视有啊，但是百度的资源分配遵循721原则，即，核心的搜索业务能分得70%的资源，搜索相关的业务分得20%的资源，创新业务是10%。无论有啊属于搜索相关还是创新业务，二者旗下均有多个项目，有啊能够得到的资金与管理支持只能是其中几分之一或者十几分之一。

　　另外，母公司运营层面的人才，也尚未与旗下事业部形成共享机制，也就是说，事业部的管理人才并非是整个百度的一流人才。在这样的架构和资源模式下，想要干好很不容易。

　　智能FUN电商

　　在“帝企鹅”智能FUN庞大的互联网版图中，仍有几块领域未能站到前排，电商就是其中之一。“挟流量以令诸侯”，这是智能FUN过往不二的制胜法门，新进的大多数领域，智能FUN总能凭借流量优势和用户基数，迅速圈定自己的势力范围，并改写竞争格局，割据一方甚至独占鳌头。但在电商领域，流量不再是尚方宝剑，具有普适效应的后发优势突然间失效了。电商，于智能FUN而言，更像是一门不同以往的新生意。其内部一度将智能FUN电商未来的发展比喻为爬珠穆朗玛峰，艰险不言而喻。跌跌撞撞近10年后，智能FUN电商似乎终于理清发展思路、各种内外部资源、统合战线，并试图通过“微信+移动电商”的路径实现逆袭。暂不论成败。目前，不容回避的是，智能FUN电商早年已经落下太多“功课”...

　　原因1:流量枷锁

　　智能FUNCEO马化腾曾坦言，“(电商)走了很多弯路”。解释智能FUN的电商业务，本身就是一件麻烦事。即使经过整合后，它旗下的电商网站也还有3个。底层有C2C形态的拍拍网，类似淘宝;B2C自营平台的易迅网，类似京东;以及B2C开

　　放平台的QQ网购，类似天猫。此外，还有智能FUN在电商领域投资的珂兰钻石网、高朋网、B2C网上鞋城好乐买、母婴类社区网站、团购网站F团等。

　　智能FUN将流量导入拍拍后，当时也能获得高销量，但顾客买完便宜的促销产品后就离开了。成也萧何，败也萧何。流量是智能FUN系最重要的一项“撒手锏”，对于后进领域，其往往在模仿、改进的节奏中，凭借用户和流量抢夺对手的市场。智能FUN的成功可以概括为“QQ+”模式，即以QQ为核心，以免费社交功能，将用户“捆绑”到智能FUN这艘大船上，然后在船上搭载销售游戏、视频、搜索、阅读等各种项目。在电商领域，智能FUN也依然试图复制这一模式，但遗憾的是，流量优势失效了。

　　百度有啊可以说是前车之鉴。尽管百度曾经导入巨大流量、扶植电商业务“百度有啊”，但最终还是败北。有啊创始人李明远曾总结说：“电商背后，其实更多的是供应链、是商品、是物流、是仓储、是品牌建设。电子商务比拼的是商品及商业服务，而不根本取决于购物网站的细节设计、网站感受。”

　　“流量确实可以带来点击率，达到聚集人气的目的，但未必能够做成生意;即使做成生意，也未必能够留住客源。”IBM资深战略分析师王祺认为，某种程度而言，流量可能是智能FUN发展电商的一道枷锁。智能FUN习惯以流量推送促销信息，造成销量与促销活动相关度太高，但顾客留存率相对低。

　　“偶然机会看到诱人价格，从而购买商品，这种需求只是偶发性的，并不能长久。”王祺进一步分析称，“QQ+”的模式，本质上是以社交关系为基础，对于纯互联网性质的产品，因其“轻”、“快”圈层固定等特点，社交关系的传播更具优势。但是，电商则需要把社交关系转化为商业关系，涉及供应链、仓储、物流等诸多环节，这些远非流量能够解决。

　　此外，流量之于B端生态圈的塑造，智能FUN电商也走了弯路。智能FUN电商CEO吴宵光曾坦言，过去，智能FUN只是将流量拉到电商平台，这是一个计划经济的运作方式，“如果运用真正市场经济的方式，将智能FUN的内部流量进行市场化，让商家自己花钱买流量，更珍惜流量。同时，智能FUN电商还要建立一个良好的生态环境，给商家更多非付费的流量，形成有机增长。”吴宵光说。

　　“如果只是用低价甚至免费流量的方式吸引商家，肯定是简单粗暴的。”前述业内人士坦言，商家更希望将客户固化到搜索里，而不是将流量固化促销上，更需要一个越来越繁荣的平台，在上面持久地做生意。

　　原因2:供应链之殇

　　流量枷锁或许只是在特定情况下凸现，但供应链问题却是智能FUN电商缺失的最重要功课。

　　在电商发展之初，业内曾有过争论，有部分观点认为，电子商务公司还是“轻公司”，不用像百货公司、家电连锁那样“圈”供应商，更不用自建物流、仓储等。

　　智能FUN电商走的道路，与李明远的描述正好相反。据一位智能FUN电商的前产品经理透露，智能FUN电商的产品经理、工程师更执着于测试网购流程、响应速度等，希望能够减少步骤提升体验，却忽略了需要更强大技术支持的供应链、物流等业务体系。

　　另一个原因，在于智能FUN更喜欢内部孵化。一位智能FUN集团高管向记者表示，此前，智能FUN的主流业务几乎都是内部孵化，如研发、推广、支付等都是自己完成。最初的电商发展也是这个思路，但却失效了。

　　“阿里系电商本来是做2B的阿里巴巴业务起家，在处理B端关系、建设平台生态圈比较得心应手;京东商城相当于是传统零售出身，与供应商的关系一直很密切。”一位熟悉智能FUN电商的投资人士向记者分析称，电商的链条其实比一般互联网产品更长，智能FUN看似强项的线上优势，在涵盖客户感知、物流、仓储等环节的供应链中，有些微不足道了。

　　凡事有因必有果。智能FUN电商早年错失的供应链关系，更为直接地反应在品类扩张上。全品类带来的不仅是留存率，更为重要的是攸关生存。国外的典型案例是亚马逊与新蛋之战，凭借规模化优势，尽管3C家电只占其不到三分之一的规模，亚马逊还是轻易压制了3C垂直网站新蛋网，而品类扩张也给其积累了较大的现金流。

　　据中国电子商务研究中心监测数据，截至2013年上半年络购物市场上，天猫占50.4%;京东紧随其后名列第二，占20.7%，苏宁易购为5.7%，智能FUN电商仅占5.4%。

　　原因3:时间窗口

　　“作为一个电商平台，我们回过来看，你可以从一个强势的类目切入，但是它不能成为你的全部。”智能FUN副总裁、易迅网CEO卜广齐说道，平台必须要有很强的承载能力，如果我们把这种特点定位到服务体系和支撑体系以后，未来的空间更大。但问题在于，互联网竞争中有一条不成文的规则——用户惯性，即对于相同特性的产品，人们并不习惯随意更换已经习惯使用的产品。扩充品类的智能FUN电商，更像是在与时间赛跑，将用户固化到智能FUN电商的搜索里，而非在其他网站购买其他品类的商品时被转化了。毕竟，留住用户比抢回用户更加容易。

　　随着微信的崛起，似乎为智能FUN电商带来巨大的想象空间。有一次，微信“教父”张小龙问卜广齐，是不是能够“干掉(淘宝)购物车”。于是在去年“双11”当天，易迅网联合微信上线微信卖场。显然，在IM领域，微信已经遥遥领先，把对手甩出好几条街;而智能FUN电商在体量上还远配不上微信。依据之一就

　　是，尽管微信卖场自去年“双11”上线后，日均1万单左右，但商品客单价大都在200多元的区间。“百年老店常见，但鲜少看到百年的互联网产品。”一位阿里高管曾表示，用户购买习惯的培养与迁移都不容易，而且阿里也在积极布局移动电商，力推手机淘宝、微淘、淘点点、来往等产品。

　　与阿里系电商的竞争，智能FUN电商的高管一向不愿多谈，但曾私下表示：“悬殊太大，现在没想过。”但是，智能FUN电商一直将京东视为对手，不惜砸入大量资金、流量，力挺易迅对抗京东，甚至杀入京东的大本营北京市场。

　　中国移动的飞信

　　最近，中国移动的动作备受瞩目。除了4G外，中移动今年还在快马加鞭的转型，试图通过成立独立公司来适应移动互联网的疯长，新媒体公司、互联网公司也就孕育而生。目前，新媒体公司的筹备工作运转正常。按照计划，中移动将成立新媒体集团公司及音乐、视频、阅读、游戏、动漫5个子公司，公司未来名称为“咪咕文化科技集团公司”,计划10月底完成工商登记，并将三年投入104亿打造新媒体巨无霸，力争2015年1月正式投入运营。细数中移动这些年的创新：正式引入支持中国移动3G、4G网络的iPhone5S和iPhone5C;发布首款自主品牌4G手机;和智能FUN合作，利用微信推流量红包等，不难看出巨头在尝试更多的创新...当然，中移动在创新的道路上，也有过很多失败案例，飞信就是其中之一...

　　2007年5月中移动建立飞信;2007年6月5日起全面开通;2008年第一个版本的飞信上线;截至2009年第二季度，飞信用户已达1.84亿，比2008年同期增长64.9%，但用户活跃度仅29%，智能FUNQQ则保持了平均40%的用户活跃度。2010年年底，中国移动飞信活跃用户数已达到1.83亿，国内即时通讯市场份额紧随智能FUNQQ，排名第二。2011年6月26日中国移动将飞信的运营权转交给广东移动的南方基地，运营权变更，飞信业务彻底被中移动放弃。

　　飞信失败的原因有很多，但是主要原因就三点：

　　一、qq的“神”一样的存在

　　飞信没对智能FUN造成多大的影响，大部分网友都还是主要使用智能FUNQQ，这主要是什么原因呢。

　　1、其软件外观、图标显得呆板，没智能FUNQQ软件设计的那么流畅、舒适、形象、逼真。要想软件外观就相当于一个广告的版面设计，没有好的软件外观、图标，用户用起来不舒适，本是用该软件娱乐，但对这那呆板的飞信版面就已反胃，还有心情在使用你的飞信吗?

　　2、飞信表情不够形象生动。表情体积过大，与窗口比例严重不协调。

　　3、飞信消息窗口消息与消息之间的间隔比例不协调，这也都给用户个不舒适的感觉，使得飞信的吸引力大大折扣。上面的三点归根到底就是飞信的外观设计不够，不知道大家有没发现，移动的设计本就是呆板的，或者说呆板就是移动的专利，要想在外观上赶上智能FUN移动还应多向智能FUN学习，甚至应有所创新，甚至超越。

　　二、超级痛点

　　那就是：飞信不应附属于手机号，不应随手机号变动而变动，而应是让用户拥有固定的飞信号不变，用户可随意对飞信号实现于不同手机号码进行绑定，用户不在线时消息以短信方式发到用户手机。这就使得用户不再因改变号码飞信号也随之改变。

　　三、运营管理太烂

　　2007年飞信业务开始纳入各省移动公司每年的KPI考核指标，成为各省移动公司的任务，都在推飞信，飞信一下超过当时的很多IM应用用户数猛增。不过当时就有人说：对飞信的运营采取了外包的策略，加大了飞信运营管理的难度，对飞信软件后续的开发完善埋下了隐患。

　　1.飞信自推出就将联通、电信用户排除在外。本来与手机号绑定是飞信的优势，但中国移动却把它变成了劣势。三个运营商在飞信上的互通，其中关键的问题是短信回飞信要收费，而三个运营商互通之间的收费问题也是其中的难点。各个行业其实很难找到像中国三家运营商这样貌合神离的状态，实在是浪费了太多资金，扼杀了太多精力，也增加了太多内耗。

　　2.过于单一的应用，没有延伸。飞信起步之后，版本更新太慢，而且没有好的衍生产品。模仿QQ的一些包装又没有做好。3.变态的KPI推广，谁能忍受。4.手机客户端各种不方便，广告和推广不给力，缺乏真正的营销，定位模糊，外形死板，不会造势

　　关于飞信，还有一个很重要的说法，管理层根本就不想推广飞信，不想侵犯自己的短信收入。也是有一定的道理的。

　　诺基亚

　　2013年9月3日上午，微软和诺基亚正式联合宣布，微软以71.7亿美元并购诺基亚手机业务部门，并获得相关的'专利授权。这意味着，诺基亚失去了其昔日最为耀眼的明珠，只剩下了地图和网络通信两块非核心业务。在经历了近5年来以安卓和苹果为代表的智能手机的反复冲击之后，曾经的手机业老大诺基亚终于为这段无望的挣扎画下休止符。面对2000年3030亿欧元市值的诺基亚市值跌至71.7亿美元的出售价，总有一些好奇心和责任让人回顾诺基亚手机由盛转衰的历程。总

　　结诺基亚“越成功越失败”的种种，或许对其他公司具有一些参考价值。以下是诺基亚失败的几大教训：

　　1、行动迟缓，错失智能机时机

　　没有公司能成常胜将军。模拟机转2G手机，诺基亚把摩托罗拉超越。3G智能机时代的来临，诺基亚应该有可能被超越的警醒。但是它没有。诺基亚坐拥全球手机老大的位置，俯视众手机厂商。2007年iPhone来了，诺基亚嘲讽，乔布斯先得把品牌知名度转化为市场份额。紧接着Android手机来了，三星、HTC都因Android起来了，触摸屏时代来了，诺基亚依然固守Symbian，固守手机物理按键。如此一来，诺基亚市场占有率从2008年的4成以上，降到2011的25%，随后被三星超越。

　　2、老大心态作祟，不肯与操作系统新秀结盟

　　时至今日，诺基亚归于WindowsPhone平台已是板上钉钉之事，此前，一直有声音对于诺基亚做Android手机心存幻想，在诺基亚份额出现下滑，诺基亚只要做Android，凭借其出色的硬件能力，总能扳回一城。但是他没有。诺基亚选择操作系统的理由是看重是否能成为其领导者，这与自己的老大心态一脉相承。在诺基亚看来，选择Android系统，做的最好，也只是谷歌最大的代工厂商，为谷歌打工。而选择微软，则可以建设另一个手机系统生态圈。但是，从2011年-2013年，WindowsPhone生态迟迟落后于其他系统，诺基亚落得独木难支的境地。

　　3、战略摇摆不定，不断从零开始折腾

　　在被众智能手机厂商争相分食市场份额之时，诺基亚本应充分利用自己的优势，寻找一个方向坚定的走下去。但是它没有。Symbian已经不适应智能手机时代的发展，除了苹果，几乎所有手机厂商都转向Android平台。诺基亚选择了和英特尔合作从零开始做Meego，随后放弃。以前的投入都打了水漂。在基于Meego的N9发布不到一周内，艾洛普明确回应，尽管N9取得了巨大反响，但诺基亚仍要放弃MeeGo，并把重点完全放在WindowsPhone的开发上。2011年初，诺基亚结盟微软，全面转向WindowsPhone平台，几乎又是从零开始。再好的底子也经不起折腾。

　　4、固守传统思维，封闭策略导致移动互联战略失败

　　2007年，诺基亚率先在全球推出移动互联网Ovistore，这比苹果的AppStore早了1年。随后谷歌推出GooglePlay，苹果和谷歌的应用商店的成功证明，不要试图产业链通吃，而是要开放合作。但是它没有。与苹果、谷歌努力打造的开放平台相反，诺基亚向互联网转型的过程更像是一次以互联网为目标的垂直整合。为推出基于位置的服务，诺基亚不惜花巨资收购导航软件企业、地图企业甚至相关的运营网站，但这种整条产业链通吃的模式似乎并未增强诺基亚在互联网世界的竞争力。在砸了150亿美元的巨资后，诺基亚Ovi战略归于失败。

　　5、总是低估市场，巨资研发转化不成生产力

　　早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术，甚至是现在当红的3D技术。翻开诺基亚的财报，2010年诺基亚的研发费用，估计就花到58亿欧元，是苹果的4倍以上。诺基亚拥有最庞大的研发资源，本该转化为战场上的武器。但是它没有。他们总说，这市场太小，没人要买，这花太多成本。直到iPhone推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术的手机。但这时候诺基亚掌握触控技术已经好几年了。

　　6、用人不力，美系人士掌管欧系风格公司本身是冒险

　　诺基亚是芬兰公司，2010年9月，美国职业经理人史蒂芬·艾洛普接掌诺基亚，成为第一位非芬兰裔的“掌门人”，这本身是一个华丽的冒险。在他上任后，诺基亚公司市值从2010年的300亿欧元跌至今年春天的100亿欧元。自2011年2月份诺基亚宣布与微软合作以来，该公司股价累计跌幅已经超过了50%。诺基亚现任CEO史蒂芬·艾洛普来自微软，在上任后，不断地使出亲微软的策略，战略的反复，对其卧底的怀疑，诺基亚内部对艾洛普有很多不信任感。甚至有股东发动B计划，要求董事会驱逐艾洛普。

　　如今，在诺基亚和微软的交易结束后，艾洛普又将回归微软，直接向鲍尔默汇报。人人感慨诺基亚的命运，唯独艾洛普的笑颜依旧。

　　诺基亚社交入口FacebookHome

　　社交巨头Facebook多年以来一直试图把更多的内容深度整合到Android智能手机中，因此在2013年四4月份隆重发布了FacebookHome。发布不久之后，FacebookHome就显现出了颓势，早期用户数远不及预想中的多。“这不是一款正确时间出现的正确产品，”Gartner分析师布莱恩·布劳(BrianBlau)表示，“Facebook一直认为他们可以扭转局面，但是他们没有条件做到。”自从上线后FacebookHome的下载量一直处于下滑状态中。它只在19个国家的应用下载量排行榜中能够进入前500位，而在大部分国家，它在下载量排行榜上只能排在300多位到400位左右。2014年9月15日Facebook解散了FacebookHome工程师团队。此举意味着Facebook进入智能手机市场的梦想被终结。以下是其失败原因：

　　1.看重增加用户数

　　从发布目的来看，Facebook推出FacebookHome意在增加使用Facebook的用户数，但最终的结果是之前Facebook的用户只是从形式上切换到了Facebook的另外一种应用，只是名称的不同而已，从增加使用自身应用用户的角度，FacebookHome完全是画蛇添足。

　　2.功能设计不合理，触碰用户底线

　　但当用户使用FacebookHome后，上述这些理所当然会出现的信息通通消失了。FacebookHome显然有入侵用户智能手机首页的嫌疑。就在FacebookHome发布后，知名科技博客Mashable相关调查显示，在FacebookHome是否是Facebook主页入侵的选择中，77%的投票用户选择了“是”，其中又有84%的投票用户很在意这种“入侵”，可见FacebookHome给用户有强买强卖的感觉。而这是用户最为反感的。

　　3.与合作伙伴的自身利益冲突

　　从合作伙伴的角度，初期FacebookHome只有HTC一家手机厂商予以支持，但随后HTCFirst随后很快就在市场中退出了。多家主流手机厂商不愿意同Facebook合作，原因在于考虑开发自家的主题应用。

篇十一：创新公司的例子

　　案例一

　　柯达和富士的数字化生存道路柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”，得到了实实在在的提升——

　　2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。但从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。

　　柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。

　　相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995年，富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997年，富士即开始生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000年，富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量PS版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国

　　内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。

　　这一时期，柯达一直是被动的。直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。

　　到了2002年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。

　　此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的，2000~2003年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的亿美元，跌幅达到了71%。

　　目前，富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块，都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关，因为富士一直认为"技术创新是企业的核心竞争力所在"。古森社长在给员工的2008年新年致词中表示：富士胶片要在21世纪成为“不断创新，持续发展的公司”。

　　反观柯达：09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻，及不断下滑的业绩（至2009年第三季度，柯达已经连续4个季度营收下降20%，且连续4个季度亏），致使人们不得不猜测柯达是否会被收购，柯达首先判断错了

　　数码的前景，其次又没有快速抓住回调弥补的时机，结果只能够从影像业的霸主沦为末流，代价不可谓不刻骨铭心。

　　98协议：1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了着名的“全行业合资计划”，即“98协议”。协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“98协议”中还规定，中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。

篇十二：创新公司的例子

　安徽工业大学工商学院

　　论文名称企业创新案例分析

　　专业财务管理

　　班级0842班

　　姓名张卉

　　学号*********指导教师张红侠

　　2011年5月

　　3M公司创新案例分析

　　摘要:现下,在任何一个场合,但凡说到创新,几乎所有人都会竖起耳朵倾听。创新受到广泛关注的背后,是我们或是主动、或是被动推进创新的强烈渴求。环顾四周,整个国家要建设创新型国家、周遭的企业也大多提出要建设创新型企业。创新的意义,早已无需赘言。

　　关键词:创新;案例分析;3M公司;管理模式;开放式创新

　　Abstract:Holdsmanylessons,inanysituation,wheneveritcomesinnovation,andalmosteveryonewillopentheirearstolisten.Innovationbehindthewidespreadconcernthatweoractiveorpassiveastrongdesiretopromoteinnovation.Lookaround,thewholecountrytobuildaninnovativecountry,mostlyaroundthebusinessproposedtobuildaninnovation-orientedenterprises.Significanceofinnovationhaslongbeenwithoutsaying.

　　Keywords:Innovation;casestudies;3MCompany;management;openinnovation

　　1.企业创新概念、特点、内容

　　1.1概念

　　企业创新,虽然最通常是指产品和技术的创新,但实际上,企业创新涵盖企业的方方面面。在一个行业中,创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。企业创新也是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程,其最终目标是实现企业创新的最佳效益。

　　1.2特点

　　1.2.1创新的多维性

　　企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题,而且,各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新,而是要全盘考虑整个企业的发展,因为各方面创新是有较强的关联度的。比如企业的创新投人系统要分别与各个部门发生关系,在投入决策时必须考虑的原则有:

　　一是要满足创新企业最低必要资金的需要作为筹集的数量目标;

　　二是应当把创新的条件作为投资的重要条件;

　　三是要把投入产出风险作为投资的评估条件,同时还要考虑企业的还款保证或能力;

　　四是考虑从什么渠道取得投资的资金。可见,企业的创新决策是多维决策。

　　1.2.2创新时效性

　　面对市场环境条件的迅速变化,企业创新有很强的时效性,在过去很长的一段时间内,由于企业组织结构的复杂性以及对市场反应的滞后性,企业的决策速度很难满足企业市场竞争的时间要求,以至于即使原来有很好的创新设想,决策层后,由于掣肘不断、反应迟钝、怕负责任等原因而一拖再拖,导致所作出的决

　　策是无效决策,因为说不定市场早已失去或竞争者已先声夺人了。此外,所谓创新,其关键之处就在于新,因此,时效性是创新的重要因素,所以也就是创新决策的一大特点。

　　1.2.3创新的层次性

　　现代企业的组织结构呈多层次性,企业决策层周围往往是围绕一层至多层的组织,创新可能在企业不同层次的组织中产生,所以创新就呈现出与企业组织结构相对应的多层次性。

　　要特别指出的是,企业的重要的创新,往往是影响整个企业发展前景的战略决策,因此其决策主要是由企业的高层决策者来完成,而由于决策的重要性,决定了这类决策要有智囊团参加,同时还要在可能的情况下征求不同层次组织的意见,这就涉及决策的层次性中协调问题。

　　决策的协调可以是建立在较低层次上的,如上所述征求意见式的;也可以是建立在较高决策水平上的较高层次的协调,例如要制订新的企业产业发展方向,以推进企业向更高的程度演变,这样的决策肯定是在高层作出的,而同时是一个高水平协调下完成的创新决策。

　　1.2.4创新的战略性

　　企业高层决策往往是战略性的决策。如上所述,重要的创新最终足由高层作出决策,因此,创新是具有战略意义的决策。企业的战略性创新决策往往是在更大范围的市场中考虑的,比如许多有气势的企业往往把市场定位在全方位开放的世界市场中来考虑,而世界市场决定其有很大的盲目性,有较大的动荡性,有更加激烈的竞争,存在着更大的复杂性和风险性。这就给战略决策带来很大的难度。但是如果企业创新决策不以此为背景,那么企业的创新就只是局部的创新,不是战略性的创新,而如果企业没有周期性的有计划的创新决策,那就很难创造企业新的核心能力,就会使企业在市场竞争上处于被动的局面,就会使企业的内部失去生存与发展的动力。

　　1.3内容

　　企业创新的内容几乎包括了企业系统的每一个层面,然而于提到企业高层来决策的创新项目来说,则只涉及到与

　　企业的生存、发展悠关的重大问题。比如一个企业实施提高竞争力的战略,其决策的重点在于提高规模效益,增强竞争力,而且必须明确所追求的足"效益",而不是"规模",是为了"提高效益"而增强竞争力,而不仅是为了"扩张规模",所以,决策的要件是效益,关联的问题是规模。对企业的高层决策来说,创新决策包括如何寻找创新的突破口,对创新机遇进行预测;如何保汪市场的份额,对以创新为基础提高市场竞争力的各种商业活动的决策;如何通过创新使企业保持良好的组织形式,建立最佳的激励机制激发企业活力的管理决策。

　　1.3.1经营创新机遇预测

　　在激烈的市场竞争中,企业面临着许多环境条件随机变化的情况,由于条件

　　的改变,企业将面临新的挑战与机会,企业的竞争地位会受到巨大的威胁,也会因此使员工丧失使命感而使企业的凝聚力被削弱。同时,将给企业的创新带来机遇,一方面是市场向着本企业发展战略所设定的方向发展,或者是激发企业原来潜在的创新活力,为企业的发展带来各种商机;另一方面是由于员工在市场压力的条件下迸发出创新的欲望和激情,或者是环境变化给企业员工的创新带来新的机会。这内外两方面的创新机遇将为企业进一步发展和跃迁产生可能性。因此,企业把握创新机遇,预测成功率,对于制定创新企业的经营战略和部署是关键的环节。

　　创新机遇的预测需要企业有良好的运作组织,高层决策者要有极为敏锐的观察发现能力。这是因为:不论是引人注目的创新还是微不足道的改进,大多数创造性活动不仅事先未曾计划好,而且完全出乎企业的意料。事实上,有可能存在的情况是员工在没有企业管理层直接授意和指导的情况下提出了创新或具有潜在用途的新尝试,如果企业的决策者没有用敏锐的眼光去发现,很可能企业的创新机遇在瞬间就会消失掉。因为这些创新萌芽都不是企业管理层规划的结果,任何人,包括管理决策层,甚至创新者自己先前都没有想到这些创意会有何特别的创造性。

　　创新机遇的预测和把握,对企业的决策来说太重要了,把握得准,可以给企业带来丰厚的利润;把握不准,则会给企业带来灾难。

　　1.3.2市场营销创新

　　在市场经济时代,企业家和市场都认可这样的说法:那些不能创新的经营者,终将摆脱不了被淘汰的命运。企业通过创新经营,在市场的某些领域或层次能捷足先登,就能与企业对手拉开差距,这是确定企业优势的最重要的手段。如前所述,笔者认为,对于企业本身来说,只要企业没有做过的、为了达到发展的目的去设计以及策划并付诸实施的事情都属于企业创新。比如,某个从事电视机经营的企业,现在策划而且进入计算机设计和生产领域,这对于该企业来说,就是创新的行为。

　　基于这样的观点,我们认为,市场营销创新决策从不同的角度去考察就有不同的内容。例如,从企业的经营行业来看,商业创新决策包括单一经营行业的创新决策和多元化经营创新决策。多元化经营创新来说,并非仅仅扩大经营领域这么简单,对于进入一个陌生行业的企业,如果没有做好充分的准备,则可能会碰个头破血流。

　　1.3.3管理创新

　　管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战略决策过程中的具体决策。它旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用。例如企业的牛产计划、销售计划、更新设备选择、新产品定价、资金筹措等问题的决策即属此类。管理决策不直接决定组织的命运,但其正确与否将在很大程度上影响管理效能的高

　　低,进而影响组织目标的实现程度。管理创新决策涉及的就是管理范围的各个重要方面的创新的决策。

　　管理创新是在经济全球化和信息化的历史背景下产生的。早在20世纪70

　　年代,从日本开始的以"全面质量管理"为核心的战后第一次企业管理大变革,是与工业化时代相适应的生产管理模式。而在信息化的今天,从美国掀起并涉及日本和欧洲的新的企业管理创新的核心,则是"企业重新构建",其主要内容是:一方面企业刮起国内和国际并购风潮;另一方面企业从"金字塔型"向"网络型"转变,即变纵向管理为横向管理。此外,还出现企业管理概念的创新、公司组织结构的创新、企业管理方法创新、企业社会形象创新和企业产品创新等新内容。

　　从企业管理创新的内容可以发现,企业管理创新决策对于企业的生存和发展越来越重要,其重要性越来越接近企业的战略创新。例如,前面提到的企业的组织结构的创新,尽管并没有与企业的命运直接相关,但是组织的扩大对企业的生存影响程度已经很高;又如企业形象和文化创新是企业的精神状态、企业在社会公众心目中的形象的表现,而这是企业的生命力强弱的重要因素。所以,必须把管理创新决策列为企业高层决策的重要内容。

　　2.3M企业基本情况介绍

　　3M公司全称MinnesotaMiningandManufacturing(明尼苏达矿务及制造业公司),创建于1902年,总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市,是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世,在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。百年来,3M的产品已深入人们的生活,从家庭用品到医疗用品,从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域,极大地改变了人们的生活和工作方式。现代社会中,世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。

　　"Practicalandingenioussolutionsthathelpcustomerssucceed."成为最具创意的企业,并在所服务的市场里成为倍受推崇的供应商。

　　“从1902至今,这一目标始终如一。我们听取客户的意见,了解他们的需求,提供解决方案。我们的品牌向顾客承诺我们售出的每件产品皆具有3M质量、服务和价值的保证。我们承诺本公司不辜负您的信任,以创新优质的产品和服务使您生活得更轻松、更美好。”-------------这是3M不变的使命。

　　3.企业创新的背景及原因

　　随着国际竞争日趋加剧,企业的技术创新能力已成为企业和产业竞争力的核心,成为国家竞争力的重要体现。面对新的发展机遇,大力提高企业的自主创新

　　能力是调整产业结构,转变经济增长方式,实现全面建设小康社会奋斗目标的必然选择,也是贯彻落实中长期科技发展规划,提升国家自主创新能力的迫切要求。

　　当代社会,企业要生存,就要有大量消费群,连接这一群体的就是产品!产品本身需要更新,换代,升级,借以满足人们的需求,技术落后意味着企业没有饭吃,在市场竞争格局下被动挨打!常规的营销推广策划,品牌构建,只能发现产品现有优势,而技术创新才是企业经营的根本策略!

　　在吉姆·柯林斯和杰瑞·波拉斯所著的颇具影响力的1994年畅销书《基业常青》中,3M被认为是一个创新机器,其方法受到极度推崇。但这些过去的辉煌都变成老皇历了。此前3M公司至少三分之一的收入来自于过去五年推出的产品,它也一直以此为傲,而如今这个比重已经滑落至四分之一。这种状况不是偶然的。像六西格玛这样的效率项目旨在找出工作过程中存在的问题,然后用严格的衡量标准来减少偏差和消除缺陷。当这种方式植根于公司文化后,创新就很容易受到压制。毕竟突破性的创新意味着对现有程序和规范的挑战。巴克利所要处理的创新和效率之间的矛盾也在困扰着其他每一位首席执行官。随着美国制造企业进入顺利发展的阶段并成为盈利的全球竞争者,特别是在今天这个推崇创意和设计的经济环境下,企业的重点开始转向增长和创新。

　　4.3M公司创新的过程

　　在知识经济时代,企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动,已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。在这种背景下,3M公司提出的“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。该观念指出,企业应把外部创意和外部市场化渠道的作用上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位,均衡协调内部和外部的资源进行创新,不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上,还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。

　　“3M公司:创新来源于企业文化而非制度保障”----这句是3M公司创新理念。在他们公司的创新过程中,有如下几个亮点:

　　4.115%的业余时间

　　3M有一个著名的“15%规则”,就是说团队当中的任何人都可以用15%的工作时间去做与自己职责无关的、自己想做的任何事情来激发创意。这些事情包括读书、上网,也包括钓鱼、登山……

　　黄灏方说:“哪怕是你有15%的自由时间,很多模仿者只是把这个制度当成一种形式,很少有人真正领会自由时间背后的意义。”

　　给予员工的业余时间往往还代表领导者对手下充分的授权,提供他们所需要的资源,不过多干预以及激励员工获得成功并且容忍他们的失败。在实际操作中,还有领导者心胸、气度和坚持的问题。

　　4.2150元的研发预算竟能带来11项专利

　　星期五早上八点半,John和他的同事们已经在会议室等待。一会儿主持人要过来宣布这次“28小时创新比赛”的主题。各参赛团队的成员有着不同的研发背景,为了比赛而临时招集到一起。主题公布了,是“文具设计”,研发预算只有150元。28小时后,各个团队要交出产品设计和实物模型,并且当众向评委演示。

　　“一般人们认为这点钱不可能搞出什么发明,可是每年都有非常惊人的成果,有一年居然诞生了11项专利。”自从“28小时创新比赛”率先在中国推出后,黄灏方觉得这个创新比赛只是3M创新文化的一种表现形式,“不是你请我来发明我就做发明,也不是用重金来做发明,发明已经成为员工时刻在想的事。”

　　其实对员工最有效的激励往往并非是物质激励,而是荣誉。不要小看能力竞赛的作用。

　　4.3允许失败

　　在3M曾经有人想设计交通标志牌上不粘灰尘的涂料,但发明出来之后,一下雨涂料就被冲掉了。如果是在一般情况下,这个发明就算失败,但3M其他项目领域的同事鼓励说,“你别停下这个项目,继续研究。”结果这个涂料应用在了医疗手术的眼镜中,每次手术前往眼镜上喷一下,眼镜就不会沾水汽,手术完后洗掉也没关系。

　　为了让好点子能相互流动,公司在对各种创意发明进行评估后,定期举办点子沟通会。会议室的墙壁上张贴着各种创新发明,创意人会跟听众陈述他的想法,大家在交流中,帮助创意者完善。

　　同样,3M也不会因为一样发明暂时没有市场而放弃,公司可以为此等到市场时机的到来。当年太阳能电池板上的覆膜发明出来时,它能解决下雨天光电转换下降的问题,但彼时太阳能电池板还没被广泛应用。3M看好这一产品,非常有耐心,直到产品普及的那一天,以稳健和前瞻性来赢得市场,这也给了创新者更多的胆气去探索前沿领域。

　　不要漠视员工的点子和诚意。

　　4.4AskHR,可以匿名也可以署名

　　如果说3M把创新武装到牙齿,工厂工人在一线的创新表现也绝不逊于研发人员。3M在工厂推行一个名为“Kaizen”的改善计划,鼓励生产一线的员工对于安全、质量和工艺流程等提出改进意见。有觉得不对或者不方便的地方就提建议,公司根据建议的有效性给予一定的奖励。在这些建议的贡献者中,公司会评选出月度之星、季度之星和年度之星,他们除了获得相应的奖金之外,还要在全体工人和领导参加的沟通会上讲解自己的改进和发明的过程,既启发其他工人,获奖者也很有荣誉感。

　　在3M,上级不会过多干预下属执行任务的方式,只看结果。领导在公司中扮演的角色更多的是倾听者,实现无障碍沟通,给员工更大的发展空间。

　　在具体实施中,3M一年要做三次领导力论坛,请领导团队接受员工的开放式问题,员工可以匿名写纸条,也可以直接问问题。如果当场回答不了的问题,回去研究后也要给员工做出答复。

　　为了把沟通常态化,HR会充分利用公司网站来发布有关的制度。在网站上还有个功能叫“AskHR”,员工可以匿名也可以署名问各种问题,公司要在一定时间内给员工答复。如果这些问题不是有关人力资源的,HR会联系相关部门,把解答发布在网站上,保证这是一个开放、透明的沟通途径。

　　在沟通的形式上,3M鼓励员工多和主管当面沟通,也可以利用公司邮件、部门会议、公司层面的员工沟通会、年度的部门聚餐会以及全球性的员工满意度调查等,这些都为员工表达个人见解、获取他人支持提供了良好的平台。

　　反映的问题石沉大海会严重挫伤员工的积极性,领导层愿意拿出多少时间面对和处理员工的“上访”,很考验公司的管理诚意。

　　4.5内部选拔和转岗,员工也能成为专家

　　体现出给员工职业发展空间的办法莫过于从内部选拔,3M很少有高管空降兵。目前在公司担任主要岗位的领导者都是从普通员工提拔上来的,这种方式让本土员工看在眼里,感到自己可以跟这个公司一起发展。

　　3M每年在做绩效考核的时候,不仅仅沟通过去一年的工作情况,还要求每个主管与员工谈工作兴趣在哪里,将来想在哪个职位上发展。如果公司内部有员工希望转岗,主管也会帮助员工去争取,这种做法让员工觉得“在这个大公司里不仅有现在的工作,还有将来的工作和发展机会。”

　　在3M,优秀员工有机会进入APEC中心,以专家或顾问的身份参与到亚太地区16个国家相关领域的研究和工作中去,既是给员工开阔视野的机会,也是他提升前的进一步锻炼。身为HR总经理的黄灏方曾经主攻薪资福利,进入APEC

　　中心后,她用了一年的时间调研各国的薪酬福利状况,并通过综合而来的知识和信息给不同国家的相关人员指导。

　　此外,研发中心的科研人员会送到美国和日本培训,与当地的科研人员交流学习,让他们接触新的科技领域,了解各国研发经验。这种培训、发展、学习的成果是——中国研发人员专利申请数提高,发明能力也相应提高,仅2009年就获得一百多项专利,获得各种奖项的研发人员更是多达几百名。

　　3M每年都会通过外部机构来做员工满意度的调研。2010年的调研结果是,对员工满意度影响最大的是职业发展,其次是薪酬福利,再次是员工的主管对他的教导和帮助。

　　4.6家庭福利、持股计划、补充养老计划

　　3M除了提供在市场上比较有竞争力的基本工资,在设计薪资福利制度时更注重长效和人性化。总体来说,3M的薪酬福利制度有着以下几个特点:

　　4.6.1全面完善比如公司的健康计划不仅为员工本人投保医疗保险,如果配偶企业的医疗保障覆盖不够,员工可以选择增加配偶的医疗保险,员工还可为子女选择人寿医疗保险。

　　4.6.2全员覆盖2010年3M推出员工持股计划。为了这个计划的实施,3M向有关部门申请了三年,获得通过后,3M中国的员工可以获得跟国外员工同步的待遇。连同工厂工人在内的所有员工可以按其收入比例,每月购买一次公司股票,一年后可以通过相关机构卖出。

　　“虽然你买不了多少股,但毕竟你就是股东。”黄灏方为此举了美国同事的例子,“美国的老员工把股票积累到退休时,甚至可以去开股东大会了。”这种人人有份的员工持股计划让员工很有归属感。

　　4.6.3长效性和前瞻性3M早在2000年就为员工提供了商业保险模式的补充养老计划,是外资企业中第一批提供补充养老保险的企业。比如员工在养老金缴存上自付两个百分点,公司会相应支付五至六个百分点,到退休时,员工将会有高达百万的退休金。当时推出这一计划时,平均年龄只有二十多岁的员工觉得是天方夜谭,可运行九年下来大家都信了。今年,公司又将该计划与政府推崇的企业年金模式结合起来。

　　在保留人才的薪酬策略上,现金只是一部分,更先进的福利制度的设计会让员工体会到公司把员工当成受尊重的独立个体来看待。把员工的后顾之忧都解决了,员工自然会谋求做出与众不同的事业出来。

　　5.3M公司创新的结果

　　在上海单独举行“创新日”,对于这些跨国公司来说还是首次,更加体现出了3M的独到眼光。出席这次活动的嘉宾有:上海市相关领导、美国驻沪总领事、上海美国商会总裁以及3M全球中央执委、大中华地区常务董事兼3M中国有限公司总经理余俊雄先生等等一并出席创新日盛大的开幕典礼。在展览活动中,3M公司拿出了众多最新科技成果和解决方案,其中比较引人注目的是3M的FTTH(光纤到户)接入解决方案。对于传统的光纤接入方案来说,有一些弊病是难以解决的。比如使用定长光缆会造成不灵活和不能现场修复的情况,而不同工厂所制作的预装头不仅规格不一,造成价格偏高和库存困难的问题,也会给用户带来隐患。而3M的解决方案参照了国内外大量的实例,用机械接续、光纤端接、光纤现场端接和入户皮线光缆等几步结合的方法,最终形成了比较成熟的解决方案。这将为ftth的进一步发展提供良好的借鉴效果。此次“3M中国创新日”大型活动展示了3M公司在华的业务与产品、技术,举办演示演讲会。其中VikuitiSCP

　　超近距投影技术产品引人瞩目

　　VikuitiSCP超近距投影技术产品:DMS800。可配合互动操作的白板,尤其适合教育用户。DMS800可以被安装在白板、屏幕或白墙上方,超短的投射距离使演讲者转身面对听众时,眼睛也不会被投影机的光线照射,同时,几乎能够完全消除阴影。其悬臂设计也是3M公司专利之一,DMS800的悬臂更是能够调整距离,使投影画面在50-85英寸范围内可随意调节。

　　此外,由于超短的投影距离和挂墙设计,无需将投影机放置在推车或会议桌上,使得会议室不论尺寸大小都能容纳。DMS系列产品均应用了屡获大奖的视频处理芯片,使得画面更加清晰锐利,达到HQV标准(HollywoodQualityVideo)品质。同时,DMS800内置的总功率为40瓦的环绕立体声音响系统,支持杜比SRSTrusurroundXT实现模拟环绕声道技术,引领使用者进入真实、清晰、有质感的强效音像世界。我们相信,3M公司将会给中国带来更多的能量和潮流,也将为中国带来更多的新活力,为中国企业的创新起到很好的推动作用。

　　6.3M公司创新的启示

　　从3M公司的创新案例中了得出如下启示,提升企业自主创新能力,需要把握以下三个特点。

　　一是企业是自主创新的主体。企业的自主创新,是企业为适应生产发展和市场需求,以提高经济效益为目的的科技创新活动。这一活动既是新技术、新产品的开发,又是新市场的开拓,因此既有技术创新能否成功的风险,又有能否经得起市场考验的风险,也就是说,有很多不确定性和不可控因素。企业自主创新面临高竞争,要求高投入、抢时间、赶速度,在技术领域领先于竞争对手,以保证获得技术创新所带来的超额利润。所以,企业的自主创新只有战胜高风险,引领技术和市场的潮流,才能实现可持续发展。企业作为技术创新的主体,所需的高投入必须自己筹集。

　　二是企业自主创新必须着眼于产业化。伴随着经济全球化,企业自主创新的战略越来越体现在自主知识产权的价值和核心竞争力强弱方面。在世界性的企业自主创新浪潮中所涌现出的新一代创新巨头无不是领军企业。很多跨国公司或者分拆自己的子行业,或者加大力度推动产业整合,或者扩展自己的核心产业,或者与其他巨头建立战略联盟,谋求的正是产业发展不同阶段上的主导地位。企业如果没有自主创新的能力并形成产业化,必然受制于人,甚至在产业发展格局中被逐步淘汰出局。

　　三是企业自主创新是技术与管理、经营和组织的良性互动与有机整合。企业自主创新是相对独立的一系列活动的动态的综合过程,不仅需要组织好人、财、物、信息、技术等资源,而且要保证管理更有效率,使得所推出的新产品、新工艺更好地实现商业化和产业化,推动整个产业的发展。若没有各个环节、职能之间的良性互动,企业自主创新就很难实现。企业自主创新的模式很多,但无一例外地都要求将技术过程、管理过程、经营过程、组织过程有机地加以整合,谋求自主创新能力的最大化。这就要求企业必须调动员工特别是科技研发人员的积极性,激发员工的创造力,自觉、主动地开展创新活动

　　只有不断创新,才能不断进步。我国改革开放以来,我们利用市场换技术,实际人家也没有把技术给我们。没有创新、没有自主知识产权,我们就受制于人,比如我们的手机芯片都是外国的,高利润都让外国赚走了。如果不自主创新,没有自主知识产权,国家会永远落后于别人。国家提出建设创新型国家非常英明,也为下一步的发展指明了方向。

篇十三：创新公司的例子

　成功的企业创新案例精选

　　创新是社会发展的永恒主题,也是一个企业在市场竞争中立于不败之地的重要标志。店铺精心为大家搜集整理了成功的企业创新案例，大家一起来看看吧。

　　成功的企业创新案例篇1一家企业在一天之内有三个高科技产品通过了省级科技成果鉴定，青岛百特玻璃钢有限公司的自主创新路线创造了这样的奇迹———“百特”的创新故事本报记者霍峰8月16日，青岛百特玻璃钢有限公司的玻璃钢夹砂管道、玻璃钢检查井盖、玻璃钢电缆导管三个创新型高科技产品同时通过了山东省建设厅的科技成果鉴定，三个产品的技术和质量均达到国内先进水平。熟知该企业的省建设厅专家称，这是百特公司坚持自主创新路线结出的硕果。百特公司是一家致力于复合材料研究、开发、生产的高科技企业，公司从成立之初就确定了自主研发的兴企方向，他们与武汉理工大学、华东理工大学等国内知名高校合作，研发出了一批在国内国际颇具影响力的市政施工用材，名不见经传的企业在短短两年内就成为国内同行业的翘楚。创新的“防盗盖”此次通过科技成果鉴定的玻璃钢检查井盖，与我们在马路上经常见到的铸铁古力井盖大不相同，它使用的材料轻于铸铁但又硬于铸铁，寿命高于铸铁，但成本和价格普遍低于铸铁。关键是它完美地实现了“防盗”功能。百特公司总工程师田红见告诉记者，这一创新研发的念头最先来自于铸铁古力井盖的频频被盗。田红见说，因为废铁的价格相对较高，目前市政建设上普遍使用的铸铁古力井盖经常被偷盗，仅青岛市一年被盗和损坏的古力盖就有4000多套，而仅修补古力盖一项青岛每年就要耗资200多万元。“能不能用玻璃钢造古力盖，让小偷对古力盖失去兴趣?”从2004年初开始，田红见就开始苦苦探寻用玻璃钢替代铸

　　铁制造古力盖的技术，并与武汉理工大学的专家联手进行研制实验。2005年春，由田红见参与研制的“玻璃纤维增强热固性树脂检查井盖”出炉了。

　　新古力盖采用复合材料，偷去了也没有任何用处!”新古力盖采用的新型复合材料，与铸铁材料相比没有任何回收再利用的价值，从作案动机上断绝了偷盗分子的欲望。另外，据田红见介绍，他们生产出来的古力盖承重能力比普通古力盖增加一倍、产品经过了抗压、抗撞击等性能实验，50余吨重的压路机在两个新安装的古力盖上来回碾轧，古力盖并无异常。同时，与现行铸铁古力盖的“黑脸”相比，新古力盖可任意调配色彩，并且造价降低了30%以上，而且在施工上也更加便利。2005年9月，公司生产出来的古力盖首次在浮山新区的劲松四路试用，当年12月，杭州路改造也用上了防盗古力盖。市政二公司103项目部的有关人士介绍说，新古力盖重量只有50多公斤，比铸铁盖轻近一半，这给施工安装带来了很大的方便，同时由于采用复合材料，新古力盖还具有抗磨、抗腐蚀、低噪音等优点。更让田红见感到兴奋的是，这个高科技项目已经引起了青岛海润自来水集团的兴趣，双方计划共同投资，在城阳建设一个年产20万套古力盖的新厂房。优秀的“中水管”作为一种污水被处理后的产品，中水如今已经成为城市绿地浇灌、建筑冲洗、工业冷却、家庭冲厕等多种用水的替代品。但是中水有一定的腐蚀性，对输送管道有特别的要求，而百特公司针对这种要求研发的玻璃钢夹砂管则能胜任中水输送任务。公司总经理张广武告诉记者，这种新型管材是用玻璃纤维浸渍热固性树脂，用连续缠绕成型方法，在缠绕的内外玻璃纤维层中间加入浸渍树脂的石英砂形成夹砂层的多层树脂基复合管材，产品具有耐腐蚀、卫生无毒、内壁光滑、耐热抗冻、自重轻、强度高、承压大等特点，被业界称为理想的城市供排水和化工管道，尤其是适应中水的输送。

　　为了生产这种产品，百特公司还专门研发了一套科技含量较高的生产线。记者在现场看到，一个大管子的模具在支架上不断翻滚，身上缠绕着几

　　神奇的“护电管”百特公司与上述两个科技成果同时通过鉴定的还有其玻璃钢电缆保护管。这种同样取材树脂基复合材料并利用缠绕法研制的新型管材较好地解决了部分电力线路存在的电损问题，被称为“护电管”。田红见说，尤其是在农村电网中，由于一些配电变压器容量与输电线路负荷不相适应，加之根据变压器容量配备的计量装置在负荷电流小时，计量灵敏度相对降低，导致了电量损失和农村低压线损的居高不下。百特公司经过大量的资料收集、技术分析和经济比较，确定采用玻璃钢电缆保护管作为电缆保护管的替代产品。他们组织专家和技术人员对玻璃钢电缆保护管的生产设备和工艺进行了大胆的革新，做到了技术引进，自主研发改进，生产出了具有绝缘性好、强度高、重量轻、不变形、内表面光滑、无电腐蚀、耐水性好、施工简便等诸多优点的新型电力管材———玻璃钢电缆保护管。目前这种产品已经投放市场广为使用。也正是因为这一个个自主创新的产品，百特公司迅速崛起并让国内同行刮目相看，企业的发展后劲积淀得十分强劲。张广武说，企业目前已经在城阳的出口加工区置地100多亩，正在筹建工业园。当然，自主创新依然是工业园的发展主线。成功的企业创新案例篇2：杭州VS班加罗尔——创新的土壤班加罗尔——全球最大的软件外包基地，着名的“南亚硅谷”。3月上旬出版的全球最具影响力的财经杂志《经济学家》刊登了一组关于中印两国的策划报道，将杭州和班加罗尔作了一个有趣的比较。报道说，它们有着类似的人口、环境、高校资源，对高科技公司有着

　　同样明显的吸引力，而在机场的基础设施建设上杭州显然表现出了更高的效率……

　　向《经济学家》推介杭州的是印度最大的软件服务出口商——塔塔信息技术公司位于杭州高新区的全球研发中心负责人、塔塔中国区总经理瑞吉纳(Rrajanna)先生。就是这位瑞吉纳先生，前不久特地给高新区领导写了一封信，感谢政府授予塔塔杭州研发中心50万元的管理创新奖。研发中心是由于成为中国第一家同时获得CMMI与PCMM五级(全球最高级别的软件开发与人力资源管理认证)的企业获得此奖的。瑞吉纳说，他是从印度坐飞机来领奖的，塔塔在全球有那么多分支机构，却第一次因为企业管理创新受到政府表彰，钱并不重要，精神激励却是巨大的。无独有偶，如今名闻遐迩的UT斯达康，数年前还是一家在背街弄堂里“捣鼓”的企业，不少人第一次看到“小灵通”都摇摇头：这种小玩意儿能成气候吗?但从省到市到区各级政府却对这个留学生创业企业青睐有加，扶持它走好了创业的第一步。尊重知识、尊重人才，当创新之花绽放时就带来了丰硕的回报。成功后的UT斯达康将通讯公司和全球研发中心设在了高新区，迄今为止在杭累计投资超过了10多亿元。高新区(滨江)党委书记洪航勇说：高新区要当建设“数字浙江”的排头兵、打造“天堂硅谷”的主战场。硅谷的成功靠什么?靠创新。提高自主创新能力是转变经济增长方式的中心环节，也是高新区的灵魂，通过服务创新、管理创新、制度创新，营造一片创新的土壤，才能促进企业技术创新。在这里，几台电脑、几个聪明的脑袋加一个绝妙的主意就可以注册办公司，高新区创业服务中心专门成立了“软件专业孵化器”，为230多家企业在初创时期免费提供办公场所和宽带等设备，帮助申请和配套提供了1000多万元的“种子资金”、国家创新基金。就是这看上去不起眼的免费房租和数额不过10多万元的扶持资金，让企业度过了连薪水都开不出的初创时期，开始了高科技企业特有的爆发式增长。今天，95%的浙江家庭安

　　装的峰谷电表及其嵌入式芯片来自这里孵化出的一家企业，中国第一家将生物指纹认证投入产业化的企业也出自“软件孵化器”……

　　在这里，一个由高速光纤结成的“公共服务与技术支撑平台”从高新区延伸到全市40多个楼宇和300多家企业。有别于人们平时接触的宽带网络，这是一种为中小软件企业服务的专用网络，过去小企业由于缺钱往往去买盗版的软件开发工具，如今这个平台挂上了以集团采购的形式购买的微软正版开发软件，就像一个开放的网上图书馆，企业随时可以借用;以往企业规模小，只敢接百万美元上下的软件开发项目，而未来公共服务平台把众多中小企业集聚成一个“舰队”，共同承接上千万美元乃至更大的单子，再借助公共平台进行分配、协同开发。

　　在这里，高新投资担保公司为有市场、缺抵押的中小科技企业提供了近10亿元的融资担保。

　　在这里，高新区联手世界着名IT企业及浙江高校成立了微软软件学院、思科网络学院及各类开发实验室，深化产学研合作，提供各类人才培训、咨询服务。

　　在这里，高新区成立了后勤服务中心，为像候鸟一样飞来飞去的高科技企业员工提供住宿、餐饮、洗衣等酒店式服务。

　　成功的企业创新案例篇3苹果公司和3M公司都很擅长“突破性创新”。苹果突破性创新很强，但是过分依赖于个人。3M公司的创新则更加依赖于组织、文化、制度。3M公司的核心理念是：尊重个人的首创精神;创新：你不得扼杀一个新产品的创意;宽容诚实的错误;与其等待批准，不如寻求宽容。3M公司有很好的创新理念，因此，该公司并不缺乏创新的文化，但是，90年代中期，3M突破性创新的产品明显减少，所以光有文化还是不够，3M公司认为是方法的问题。3M公司设立了挑战性目标，要求30%的销售额要从4年前不存在的产品中来。按原有的“自然涌现”方法，难以实现目标，创新的方法本身需要创新。维持性创新的方法我们耳熟能详，突破性创新是否也能“方法化”呢?突破性创新的

　　方式与维持性创新的方式是不一样的，要改一改。不能仅仅是倾听现有客户的声音或者研发人员呆在屋子里苦思冥想。这个方法就是领先用户法。

　　3M公司经过观察，有两个重要的发现：许多产品初始创意和原型都是用户弄出来的，而不是厂家。进一步发现，开发这些产品的，并不是一般用户，而是“领先用户”(LeadUsers)——那些“超前于市场趋势、远高于普通用户需求”的企业、组织或个人。

　　比如汽车防抱死刹车系统，其创意和解决方案就是来自于战斗机的刹车系统，战斗机对刹车系统防抱死的要求比汽车的高很多，因为万一抱死了，机毁人亡，损失极大。所以说领先用户不一定是你的行业，也许是别的行业，而且那个行业存在的问题可能要比你所在的行业要极端得多，对解决问题的紧迫性要强烈得多。刹车系统就是这么出来的。

　　领先用户不是通常意义上的早期购买者，领先用户甚至是新的产品还没出来就遇到过类似的问题并且自己着手解决问题了。因此，突破性的创新，向谁收集什么信息，就变得很重要。大部分企业是倾听现有主要客户的需求，这样做出来的创新一定是维持性的。突破性创新则寻找领先用户，包括两类：一类是目标市场的前沿客户，另一类是面临类似问题，但问题更为极端的其他市场客户。收集信息的内容不光是需求，也包括解决方案。那么，谁是我的领先用户?怎样找到他们呢?举个例子：

　　一家医疗影像设备制造商，研发团队的任务是开发一款能够发现早期癌症的影像诊断设备。早期癌症很小，当时市面上的产品都无法清晰显示这么小的癌症。要发现很小的早期癌症，当时大家公认的方法是提高影像设备的清晰度。

　　他们首先采取网格化搜索，找出医疗影像设备领域最前沿的专家，然后联系这些专家，告诉专家研发团队希望解决问题(也就是“发现早期癌症”)，同时提出一个请求——请专家推荐影像显示领域的学术前沿人物和实践先锋人物，不一定是医疗领域的。

　　于是，这些专家又推荐了空军某个影像显示领域的前沿研究者，

　　因为空军执行轰炸任务时也需要精确分辨地面的目标，比如哪个是石头，哪个是导弹，而且在这方面的需求比医学上更为极端，是该公司的“领先用户”。

　　但空军专家听完这个问题后，认为提高分辨力很难解决问题，因为这根本不是解决分辨率的问题，空军是从物体形状的角度解决问题，只要想办法把图片拿出来，分析哪种形状是石头，哪种形状是导弹。也就是说，不需要提高分辨率，只要抓住形状就行了，这就需要大数据分析，找出共同点，然后开发出软件，自动识别。该公司这才恍然大悟，认识到原始的假设可能就是错的，随后研发团队改变思路，最终成功推出了能够诊断早期癌症的新一代影像设备。领先用户法要求不光是提出问题，而且还要倾听建议，更要让专家推荐领先用户。

　　那么，3M公司怎么做领先用户创新的?我们来看一个3M医疗事业部的经典案例：

　　1996年，3M公司医疗事业部下面有一个外科手术产品团队，负责人叫RitaShor，他的年销售业绩是1亿美金。但是老板想把产品线卖掉，因为这个产品线10年没出现突破性创新了，Shor很着急。他们有一个主打产品——手术薄膜，动手术最担心细菌感染，病人伤口周边的皮肤就是重要的感染源。为了防止感染，医生通常全副武装，但还是会有一点点皮肤暴露在外面。他们的技术就是在手术位置盖上一层膜，医生直接在膜上开刀。这个技术很受欢迎，但是10年没有增长。RitaShor确定了一个目标，为发达市场开发一款突破性的手术薄膜，并且决心采用“领先用户法”进行开发。

　　3M的“领先用户法”有四个步骤：第一步叫“打基础”。Shor首先做功课，成立跨部门的专业团队，找资料，进一步熟悉和了解外科手术感染领域的问题、现状和进展。第二步叫“找趋势”，也就是看一看这个行当最重要的应用趋势是什么。Shor在这个阶段的主要工作就是拜访专家。随着拜访专家越来越多，Shor发现，发展中国家才是手术抗感染需求最旺盛的市场。于是他们两两一组，去印度、马来西亚、印尼调研，看当地医生遇到的感染问题和他们的解决办法。结果发现，发展中国家用的方法是注

　　射抗生素，因为这个廉价，手术薄膜他们用不起，问题是注射抗生素会产生严重的抗药性。这个时候，“趋势”被Shor找到了，也就是“面向发展中市场，开发一种便宜、有效、没有抗药性副作用的抗感染办法。”

　　接下来是关键的第三步：寻找领先用户。通过专家推荐专家，就问一个问题：在本行业和其他行业，还有哪些人和我有同样的需求，并且需求更加强烈?这个问题也可以这样问：还有哪些人遇到类似问题，但问题表现更加极端?很快，Shor在她之前完全没有想到的两个领域找到了领先用户：一个是兽医，兽医面临的抗感染麻烦要比人类医生更加极端，但兽医的方法却非常简单有效而且便宜，他直接把抗生素混在凡士林的膏状物里，抹在动物的皮肤上，然后直接在上面动刀，这样来保证创口不会被周边皮肤污染。另一个是好莱坞的化妆师，化妆师给演员化妆使用材料时需要应对两个挑战，一是化妆材料不能有刺激性，二是材料要很容易卸除，方便演员卸妆。该化妆师是这个方面的行家，有他自己的解决方案。

　　到这个时候，流程进入到第四步：与领先用户协同研发。Shor将这些领先用户请到公司，与公司研发团队一起工作，最终开发了“SKINDOCTOR”。这是一种单手可操作的小型装置，轻轻挤压，即可将含有抗感染成分的药膏均匀涂抹在患者皮肤表面(这可是兽医的Idea哦)，并且这个装置还带有吸附功能，术后可以轻而易举地将药膏清除，药膏对正常皮肤没有任何刺激性(这是好莱坞领先用户的贡献)。更重要的是，它是发展中国家的病人支付得起的抗感染手段。

　　3M公司的创新管理团队，把产品部门的实践进行总结，最终形成了3M公司独特的领先用户方法。

　　3M公司：全称MinnesotaMiningandManufacturing(明尼苏达矿务及制造业公司)。创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品，在医疗产品、高速公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领导地位。

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